Motiváció a Z-generáció számára: a Kenneth Thomas-módszer ?

content/publikaciok_hirek/motiv.jpg

A munkaerő piacára mostanában belépő generáció teljesen máshogy szocializálódott és tanult, mint a náluk idősebbek, emiatt a motiváció terén is teljesen más módon lehet rájuk hatni. A megoldást az általunk is sikerrel alkalmazott Kenneth Thomas-módszer jelenti, ebből adnánk most egy kis ízelítőt az olvasónak.

Kenneth W. Thomas nemzetközi hírű kutató, szerző és számtalan tréninganyag kifejlesztője. Ralph Kilmannel társulva közösen fejlesztették ki a Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument (TKI) nevű rendszert, amely a konfliktuskezelési módszerek terén rendkívül népszerű: a rendszert összefoglaló könyv több mint hatmillió példányban kelt el.

Thomas emellett azonban több mint három évtizedet töltött a munkahelyi motiváció kutatásával, így összegyűjtött tudását pedig az Intrinsic Motivation at Work: What Really Drives Employee Engagement című művében foglalta össze. A szakember ugyanis felismerte, hogy a fiatalabb – esetünkben az úgynevezett Z-generációs – munkavállalók már teljesen máshogy viszonyulnak a munkavégzéshez és a motiváció kérdéséhez, mint idősebb társaik.
Ennek egyből két okát is megjelöli a szakértő: a Z-generációsok olyan időszakban nőttek fel, amikor a rendkívüli technológiai fejlődés és az adatokhoz való azonnali hozzáférés alaposan átalakította a munka világát, a társadalomról nem is beszélve. A legtöbb motivációs módszert vagy modellt ennél jóval régebben dolgozták ki, azok pedig nem biztos, hogy hatékonyan működnek egy olyan korcsoportnál, amelynek tagjai többre becsülik a fejlődés lehetőségét vagy azt, ha saját maguk számára értéket jelentő munkát végezhetnek, mint azt, ha a főnök időnként picit hátba veregeti őket.

Természetesen ennél azért összetettebb kérdésről van szó, ezért lássuk a részleteket. Thomas megkülönböztet úgynevezett külső (extrinsic) és belső (intrinsic) motiváló erőket. Előbbiek azok, amelyeknek önmagában kevés köze van a konkrét munkánkhoz, ellenben más emberek szabják meg azok mértékét, illetve ők szabályozzák a hozzáférésünket is. A legegyszerűbb példa a külső motiváló tényezőre a fizetés, a fizetésemelés vagy épp az év végi bónusz. A belső motiváció pedig olyan pszichológiai jutalom, amelyet mi magunk „osztunk ki” saját magunknak, azáltal, hogy jelentőségteljes, számunkra fontos munkát végzünk.

Míg néhány évvel, évtizeddel ezelőtt a munkahelyeken gyakoribb volt a rutinszerű vagy épp túlzottan bürokratikus munkavégzés, főként a külső motiváló erők álltak a vezetőség rendelkezésére, ha serkenteni akarták beosztottjaik munkakedvét. Természetesen az anyagi juttatások a mai napig rendkívül fontosak, azonban a napi szintű motiváció fenntartásához nem feltétlenül bizonyulnak elengedőnek. Különösen abban a világban, ahol a munkát végző emberektől egyre gyakrabban várják el, hogy saját magukat menedzseljék, improvizáljanak és problémákat oldjanak meg.

Thomas megfigyelte, hogy ez a fajta önmenedzsment leírható egy négy lépéses folyamattal:

  • a munkavállalónak először is fontos célt kell kitűznie maga elé,

  • meg kell találnia annak módját, hogy a lehető leghatékonyabban érhesse el ezt a célt,

  • ezután meg kell győződnie róla, hogy megfelelő hozzáértéssel végzi el az ehhez szükséges feladatokat,

  • végezetül pedig azt is szem előtt kell tartania, hogy az elvégzett feladatokon keresztül valóban közelebb került célja eléréséhez. 

Minden lépésnél a dolgozónak meg kell tudni ítélnie, hogy mennyire jelentőségteljes, fontos az adott lépés a cél szempontjából, ahogy azt is, hogy milyen mértékig van választási lehetősége a célhoz közeledés eszközeinek megválasztásában.

Ha megfelelő döntéseket hoznak, ez a négy lépés olyan pozitív érzelmi töltetet hordoz, amely a már említett belső motiváló tényezőnek számít. Ez lehet a csendes elégedettség érzése, de akár egyfajta „heuréka-pillanat” is. A lényeg, hogy a dolgozóknak része legyen az alábbi élmények, érzelmek egyikében.

Érezzem, hogy számítok!

Fontos, hogy a munka elvégzése során érezhessük, hogy fontos szerepünk van a szervezet életében. Ha érezzük, hogy munkánk elvégzése révén valódi értéket teremtünk, ha áthat minket az érzés, hogy hozzájárulunk a „nagy egészhez”, egyből nem favágásként tekintünk majd a munkánkra, hanem látni fogjuk, hogy egy olyan úton járunk, amely méltó az időnkre és az energiánkra. Az a munkavállaló, aki ezt átélheti feladatai elvégzése közben, céltudatossá válik és tisztán fogja látni a megfelelő irányt.

Érezzem, hogy választhatok!

Ha megvan a szabadságom, hogy a saját módszereim szerint végezzem a munkámat, ha tudom, hogy a vezetőségnek van felém annyi bizalma, hogy rám bízzák, milyen stratégiával, milyen eszközökkel látok a feladatimhoz, sokkal inkább úgy érzem majd, hogy valóban gazdája vagyok a feladatoknak, sokkal jobban hiszek majd az általam választott útban, és sokkal inkább képes leszek vállalni a felelősséget is.

Érezzem, hogy értek hozzá!

Ha érzem vagy éreztetik velem, hogy jól végzem a feladataimat, ha a teljesítményem eléri vagy meghaladja a saját elvárásaimat, és ha tudom, látom, hogy jó minőségű munkát adok ki a kezem közül, elégedettséget, büszkeséget fogok érezni, sőt, akár úgy is érezhetem, hogy valóságos művésze vagyok az adott területnek.

Érezzem, hogy haladok valamerre!

Ha érezhetem, hogy nem hiábavalóak az erőfeszítéseim, hogy elérek valamit azáltal, amit teszek, látni fogom, hogy jó irányba haladok, és a munka, amit végzek, hozzájárul a sikerekhez – mindebből önbizalmat meríthetek ahhoz, hogy hasonló döntéseket tudjak meghozni a jövőben. Ez az öngerjesztő folyamat pedig egyre inkább arra sarkall, hogy fenntartsam ezt az állapotot, így egyre nagyobb kedvvel végzem majd a munkámat.

A blogposzt folytatásában abba is beavatjuk majd az olvasót, hogyan lehet olyan munkahelyi környezetet teremteni, ahol a Thomas Kenneth-módszer előnyei maximálisan kiaknázhatók. Ha felkeltettük érdeklődését, és szeretné, ha cégénél, vállalkozásánál a belső motiváció segítségével jobb eredményeket érnének el a kollégái, forduljon hozzánk bizalommal!

A Concordia több mint három évtizede képviseli az élvonalat Magyarországon a vezetésfejlesztés, változásmenedzsment és a szervezetfejlesztés területén. Szakértőink Magyarország egyik legsokoldalúbb szakmai csapatát alkotják. Ha megismerkedne szolgáltatásainkkal, keresse fel weboldalunkat vagy küldjön üzenetet a Facebook-oldalunkra! Ha személyesen érdeklődne, keresse munkatársainkat elérhetőségeink egyikén!

Publikációk

Stratégiák a konfliktuskezelésben

A konfliktus jó. Ez a tétel mára már – szerencsére –közhellyé vált. Valaki más negatívan viszonyul valamihez, ami számomra fontos – így definiáljuk egyszerűen a konfliktust, és joggal merül fel a kérdés, hogy ebben mi a jó. De a mindenkori status quo ill. modus vivendi megkérdőjelezése nélkül nincsen fejlődés, például nem lépett volna ember a Holdra, és sohasem született volna meg a székelykáposzta. Na persze háborúk sem robbantak volna ki…

Szilágyi Tamás Benedek
Üzlet & Pszichológia – „Konfliktusaink!”
2014. június-július / III. évfolyam, 3. szám, 40-42. oldal
http://www.upszi.hu/hr/cikk/alljunk_hozza_tudatosan

Változás és menedzsment

Az idő mindent megváltoztat. A tettek még inkább, és még azt is lehetővé teszik, hogy befolyást gyakoroljunk a változás irányára. Ki ne akart volna már valaha változtatni az életén? Többet mozogni, színházba járni, találkozni régi barátokkal, felhagyni a csülkös pacal vagy a túrórudi (mértéktelen) fogyasztásával? Más, izgalmasabb tevékenységet, testhezállóbb munkakört választani?

Szilágyi Tamás Benedek
Üzlet & Pszichológia (2013/14 december-január / II. évfolyam 6. szám)
http://www.upszi.hu/hr/cikk/valtozas_es_menedzsment

Csomó a zsebkendőn

Pataki Sándor
Üzlet & Pszichológia (2013/augusztus-szeptember II.évfolyam/4. szám)
http://www.upszi.hu/menedzsment/cikk/csomo_a_zsebkendon

Kezdő klinikai pszichológusként annak idején gyakran hallottam az orvos kollégáktól, ahogy a betegeiket a stressz-mentes életvitelre biztatják. Gyakran eljátszottam a gondolattal, hogy nekem min kellene változtatnom egy ilyen életvitel megteremtéséhez. Arra jöttem rá, hogy valószínűleg fel kellene hagynom a munkámmal, de a családommal és a barátaimmal is minimálisra kéne redukálnom a kapcsolatomat. Ugyanis az engem érő stressz döntő hányada ezekből a körökből származik:

A Lean Len, avagy a Vakond nadrág-gyártási folyamatának leanesítése. Még több leant az óvodákba!

Dorka István
HR Portál
http://www.hrblog.hu/lean-hr/2013/05/22/meg-tobb-leant-az-ovodakba-2/

Praktikus útmutató a lean szemlélet és lean alapfogalmak csaknem teljes körű, gyors megértéséhez Alaptétel: „Mindössze annyit teszünk, hogy áttekintjük azt az időszakot, ami az ügyfél rendelésének leadásától a pénz beszedéséig eltelik; majd ezt az időtartamot az értéket nem teremtő veszteség kiküszöbölésével csökkentjük.” – foglalta össze a lean (lánykori nevén a Toyota Termelési Rendszer) lényegét Taiichi Ohno, a rendszer ősatyja.

Kerítésfestés és folyótisztítás: a csapatépítés új trendjei

Játszótérépítés, kerítésfestés, folyómeder tisztítás: a tavaszi csapatépítő tréningek új trendjei az idén a társadalmi segítségnyújtásról szólnak. Tavaszhoz közeledve a vállalatok már a csapatépítő tréningeket tervezik, az idén több trend is egyszerre érvényesül.

Kosztra Balázs
Profession.hu
http://www.profession.hu/cikk_karrierepites/20130416/keritesfestes-es-folyotisztitas-a-csapatepites-uj-trendjei/2484

Főbb ügyfeleink

  • pa_mol
  • pa_sanmina
  • pa_kh2
  • pa_bert
  • pa_richter
  • benteler
  • Audi
  • Mvm
  • Gls
  • Mercedes