content/publikaciok_hirek/workhard.jpg

Motiváció vagy manipuláció? – Pár gondolat a jó vezetésről

Kosztra Balázs, a Concordia ügyvezetője az idei Tréning Kerekasztal Konferencián pecha kucha előadást tartott a motiváció helyes és helytelen módszereiről, és arról, mit tehet egy jó vezető, hogy elősegítse a kollégák sikeres működését a szervezeten belül. Az alábbiakban az előadás gondolatait fűztük össze.

A szakmai – és általában a nagy közönség előtt megtartott – előadásokat érdemes valamilyen könnyed és sokak által ismert szimbólummal kezdeni, tegyünk most írásban is így. Bizonyára sokan látták a Macskafogó című klasszikust, amelyben a kegyetlen vezető figuráját Mr. Teufel, míg a főnöknek megfelelni igyekvő beosztottat Safranek testesíti meg.
Bár kettőjük egyik jelenetében elhangzik az alapvetés, amely szerint „a főnök és beosztott közti harmónia a sikeres együttműködés biztos záloga”, viszonyuk korántsem nevezhető harmonikusnak.Képtalálat a következőre: „macskafogó gif”

Ehelyett inkább afféle görbe tükröt tart a szervezeti működés elé – hiszen hány olyan vezető van, aki a fenyegetést, a büntetést vagy épp a megfélemlítést (lásd még: „mi történt a kezével Safranek? Abban volt a borotva, uram.”) a motiváció megfelelő eszközének tartja?

Attól mert valami trendi, még nem biztos, hogy működik is

Szerencsésebb esetben nem egy Mr. Teufelhez hasonló zsarnok vezeti a céget, hanem olyasvalaki, aki nyitott az újdonságokra, és igyekszik odafigyelni a munkatársak igényeire. Ez igen becsülendő, azonban a nem megfelelő eszközök használata esetén vajmi keveset ér. Sok vezető tűzte zászlajára a coaching típusú vezetési stílust – ez rendkívül divatos mostanság –, de sokan csak annyit értenek belőle, hogy valahogy rá kell vezetni a beosztottaikat, hogy kitalálják, mi a főnök szerinti ideális megoldás. Ezzel „csupán” annyi a probléma, hogy nem motivációnak, hanem manipulációnak kell neveznünk.

Az ilyen vezetők sokszor úgy fogalmaznak, hogy motiválnak valakit vagy valakiket. Szeretnénk rámutatni, hogy már eleve a kifejezés miért helytelen. Ehhez azonban először arra van szükség, hogy különbséget tudjunk tenni motiváció, befolyásolás és manipuláció között – ezek a fogalmak sajnos gyakran keverednek a vezetők fejében.

A jó vezető nem mond ilyet, viszont megteremti hozzá a szükséges légkört

Kezdjük a „sötét oldallal”, a manipulációval, amelyet 4 jellemző alapján azonosíthatunk: a manipulált ember nem tudja, hogy manipuláció áldozatává válik – lásd az úgynevezett küszöb alatti ingerek példáját, amikor egy filmbe vágott reklám képkockáival próbálták rávenni a fogyasztókat bizonyos termékek megvásárlására. A következő tényező, hogy az „áldozat” számára nem ismert a manipuláció valós célja: lehet, hogy valamilyen célt bemutatnak neki, de azt, hogy a manipulátor valójában mire törekszik, nem ismeri. Ez általában párban jár azzal is, hogy az alanynak – vagy áldozatnak – nincsenek valós döntési lehetőségei. Ezt egyébként zsarolásnak is nevezhetjük: emlékezzünk csak a Keresztapa című film visszautasíthatatlan ajánlatára. A negyedik tényező pedig az, hogy a manipuláció nem szolgálja a manipulált alanyok javát.

Felmerülhet a kérdés, hogy mi a helyzet a befolyásolással, ugyanis ha két ember között interakció jön létre (szinte bármilyen formában), ott általában a befolyásolás is meg fog jelenni. Rendkívül fontos azonban, hogy a manipulációt leginkább az átláthatóság, a transzparencia különbözteti meg a befolyásolástól. A jó tréning vagy coaching folyamatokban ez utóbbi van jelen, és mindenben különbözik a manipulációtól: ismert a befolyásolás ténye, a célja, van döntési lehetőség, és az alany javát szolgálja. A coaching résztvevői ugyanis már a folyamat megkezdése előtt pontosan tudják, hogy más viselkedést vagy épp a viselkedés megváltozását várják tőlük, tehát befolyásolni akarják őket. Ugyanakkor pontosan ismerik ennek célját is, ami lehet egy készség fejlesztése vagy például a csapat tagjai közti együttműködés kialakítása.

A motiváció jóval komplexebb dolog. Természetesen sok esetben az anyagi dolgok is ide tartoznak, hiszen a pénznek vagy a „jutalomfalatoknak” – mint a bónuszoknak vagy hasonló juttatásoknak – is motiváló erőt tulajdonítunk.

A helyzet azonban az, hogy ezek – bár nem haszontalanok – önmagukban nem motiválóak, legfeljebb befolyásolhatják a döntéseinket, viselkedésünket. Tömörebben megfogalmazva: elégedettséget el lehet érni ezekkel az eszközökkel, de elkötelezettséget nem feltétlenül. Ugyanez vonatkozik arra, amikor egy cégnél mindenféle kényelmi szolgáltatást – például biciklitárolót vagy babzsákfoteles pihenőt – kínálnak a dolgozóknak. Szép-szép, csak ettől nem fognak jobban teljesíteni a munkatársak – igaz, azért befolyásolhatja őket.

Mi is akkor a motiváció valójában?

Motivációnak a pszichológiai szükségleteink kielégítésének lehetőségét tekinthetjük. Szerves része az autonómia, vagyis az, hogy a kezünkben van a döntés saját sorsunkat illetően, de ugyanígy hozzá tartozik a valahová tartozás érzése, és hogy segítenek nekünk és mi is segíthetünk másoknak. Végül, de nem utolsó sorban a kompetencia, a fejlődés, a tanulás lehetősége is fontos eleme ennek a komplex fogalomnak.

Tegyük fel, hogy a főnök észreveszi, hogy a meetingen az egyik résztvevő a telefonját nyomkodja vagy üveges tekintettel bámul ki az ablakon. A főnök persze egyből arra kezd panaszkodni, hogy az illető munkatárs motiválatlan. Érdemes azonban belegondolni, vajon ebben a felállásban hol lehet a hiba? Valami biztos motiválja az adott munkatársat, épp csak nem az, ami abban az adott helyzetben történik.

Ezért gondoljuk, hogy már eleve az a szóhasználat helytelen, amely szerint a főnök motiválja a beosztottját. A jó vezetőnek ugyanis az a feladata, felelőssége vagy épp kötelessége, hogy olyan közeget, olyan rendszert alakítson ki, amely táptalajt nyújt a munkatársak belső motivációjának. Vagyis a jó vezető legfeljebb csak befolyásolhat, mert a motiváció ott van mindannyiunkban, ahhoz nekünk, magunknak kell eljutni.

A munkatársak motivációja, elkötelezettsége nagyrészt a vezetésen múlik, azaz a vezetők és a vállalati kultúra minőségén. Mi a Concordiánál azon dolgozunk, hogy ügyfeleinket támogatva közösen fejlesszük a vezetői készségeket, és segítsünk a transzparens és támogató vállalati kultúra kialakításában. Ez ugyanis a sikeres együttműködés valódi záloga.

A Concordia több mint három évtizede képviseli az élvonalat Magyarországon a vezetésfejlesztés, változásmenedzsment és a szervezetfejlesztés területén. Szakértőink Magyarország egyik legsokoldalúbb szakmai csapatát alkotják. Ha megismerkedne szolgáltatásainkkal, keresse fel weboldalunkat vagy küldjön üzenetet a Facebook-oldalunkra! Ha személyesen érdeklődne, keresse munkatársainkat elérhetőségeink egyikén!

Publikációk

Stratégiák a konfliktuskezelésben

A konfliktus jó. Ez a tétel mára már – szerencsére –közhellyé vált. Valaki más negatívan viszonyul valamihez, ami számomra fontos – így definiáljuk egyszerűen a konfliktust, és joggal merül fel a kérdés, hogy ebben mi a jó. De a mindenkori status quo ill. modus vivendi megkérdőjelezése nélkül nincsen fejlődés, például nem lépett volna ember a Holdra, és sohasem született volna meg a székelykáposzta. Na persze háborúk sem robbantak volna ki…

Szilágyi Tamás Benedek
Üzlet & Pszichológia – „Konfliktusaink!”
2014. június-július / III. évfolyam, 3. szám, 40-42. oldal
http://www.upszi.hu/hr/cikk/alljunk_hozza_tudatosan

Változás és menedzsment

Az idő mindent megváltoztat. A tettek még inkább, és még azt is lehetővé teszik, hogy befolyást gyakoroljunk a változás irányára. Ki ne akart volna már valaha változtatni az életén? Többet mozogni, színházba járni, találkozni régi barátokkal, felhagyni a csülkös pacal vagy a túrórudi (mértéktelen) fogyasztásával? Más, izgalmasabb tevékenységet, testhezállóbb munkakört választani?

Szilágyi Tamás Benedek
Üzlet & Pszichológia (2013/14 december-január / II. évfolyam 6. szám)
http://www.upszi.hu/hr/cikk/valtozas_es_menedzsment

Csomó a zsebkendőn

Pataki Sándor
Üzlet & Pszichológia (2013/augusztus-szeptember II.évfolyam/4. szám)
http://www.upszi.hu/menedzsment/cikk/csomo_a_zsebkendon

Kezdő klinikai pszichológusként annak idején gyakran hallottam az orvos kollégáktól, ahogy a betegeiket a stressz-mentes életvitelre biztatják. Gyakran eljátszottam a gondolattal, hogy nekem min kellene változtatnom egy ilyen életvitel megteremtéséhez. Arra jöttem rá, hogy valószínűleg fel kellene hagynom a munkámmal, de a családommal és a barátaimmal is minimálisra kéne redukálnom a kapcsolatomat. Ugyanis az engem érő stressz döntő hányada ezekből a körökből származik:

A Lean Len, avagy a Vakond nadrág-gyártási folyamatának leanesítése. Még több leant az óvodákba!

Dorka István
HR Portál
http://www.hrblog.hu/lean-hr/2013/05/22/meg-tobb-leant-az-ovodakba-2/

Praktikus útmutató a lean szemlélet és lean alapfogalmak csaknem teljes körű, gyors megértéséhez Alaptétel: „Mindössze annyit teszünk, hogy áttekintjük azt az időszakot, ami az ügyfél rendelésének leadásától a pénz beszedéséig eltelik; majd ezt az időtartamot az értéket nem teremtő veszteség kiküszöbölésével csökkentjük.” – foglalta össze a lean (lánykori nevén a Toyota Termelési Rendszer) lényegét Taiichi Ohno, a rendszer ősatyja.

Kerítésfestés és folyótisztítás: a csapatépítés új trendjei

Játszótérépítés, kerítésfestés, folyómeder tisztítás: a tavaszi csapatépítő tréningek új trendjei az idén a társadalmi segítségnyújtásról szólnak. Tavaszhoz közeledve a vállalatok már a csapatépítő tréningeket tervezik, az idén több trend is egyszerre érvényesül.

Kosztra Balázs
Profession.hu
http://www.profession.hu/cikk_karrierepites/20130416/keritesfestes-es-folyotisztitas-a-csapatepites-uj-trendjei/2484

Főbb ügyfeleink

  • pa_mol
  • pa_sanmina
  • pa_kh2
  • pa_bert
  • pa_richter
  • benteler
  • Audi
  • Mvm
  • Gls
  • Mercedes