content/szervezeti_egészség.jpg

Az egészséges munkahely és a szervezeti betegségek gyógymódjai

Az öröm és a munka két olyan fogalom, amelynek viszonyáról sok szó esik manapság. Sajnos gyakran találkozunk azzal, hogy ezeket a fogalmakat egymást kizáróként kezelik, holott a teljes és egészséges létnek fontos feltétele, hogy e két fogalom együtt járjon. Szükség van erre az egyes emberek szintjén, de lényeges a vállalatok számára is, hogy lehetővé tegyék az örömteli munkavégzést, mert ez (hosszú távon) befolyásolja eredményességüket.

Kosztra Balázs
hvg.hu
http://hvg.hu/kkv/20130211_Az_egeszseges_munkahely_es_a_szervezeti_b

Egy egészségesen működő szervezet természetesen nem csak azt biztosítja, hogy a benne dolgozó munkatársak örömüket lelik a munkában, és jól érzik ott magukat, arra is odafigyel, hogy a vevők is kiemelkedő minőségű terméket, vagy szolgáltatást kapjanak, és mindezt úgy, hogy közben a szervezet gazdaságosan, hatékonyan működik.

Az öröm és a munka két olyan fogalom, amelynek viszonyáról sok szó esik manapság. Sajnos gyakran találkozunk azzal, hogy ezeket a fogalmakat egymást kizárókként kezelik, holott a teljes és egészséges létnek fontos feltétele, hogy e két fogalom együtt járjon. Szükség van erre az egyes emberek szintjén, de lényeges a vállalatok számára is, hogy lehetővé tegyék az örömteli munkavégzést, mert ez (hosszú távon) befolyásolja eredményességüket.

Egészséges a szervezet, ha az alábbi állítások együttesen jellemzők a működésére:

  • Kielégíti a vevők szükségleteit azáltal, hogy értéket nyújt a vevőnek, így legitimmé teszi létét.
  • Kielégíti tagjai, munkatársai szükségleteit azáltal, hogy olyan környezetet teremt, ahol a tagok fejlődnek, és tudják, hogy fontosak, így el tudják érni egyéni céljaikat, miközben megvalósítják a szervezet célkitűzéseit is.
  • Kielégít gazdasági követelményeket (pénzügyi elvárások, mint például nyereségesség) azáltal, hogy a leghatékonyabban és legeredményesebben használja fel az erőforrásokat a célok elérése érdekében.
  • Egyensúlyt teremt a fenti három alapvető célkitűzés között, és ennek érdekében olyan struktúrát és kultúrát hoz létre, amely segíti a három célkitűzés együttes figyelembevételét a döntéshozatali folyamatok során.
  • Az idők során növekszik, gyarapodik és fejlődik, fokozza lehetőségeit és/vagy képességeit annak érdekében, hogy egyre bonyolultabb kihívásoknak tudjon megfelelni.
  • Harmóniában él a környezetével.

A szervezetek életében is megjelennek a mindennapokban olyan jelenségek, tünetek, amelyek arra utalnak, hogy valami nem stimmel. Ahogy az embereknél, úgy a szervezeteknél is bizonyos tünetek együttes jelenléte valamely jól azonosítható betegség meglétére utalnak.

Az utóbbi évtizedben mintegy 60 cégnél alkalmaztuk ezt a modellt és a hozzá tartozó diagnosztikus eszközt, az egészen kicsi szervezetektől a multinacionális vállalatokig. A kép természetesen vegyes, de adja magát a kérdés: vajon melyek a leggyakrabban tapasztalható szervezeti betegségek, és mit is takarnak azok pontosan?

Rész-optimalizálás – Erről a betegségről akkor beszélünk, amikor egy szervezeten belül a különböző egységek elszigetelten, adott esetben ellenségesen léteznek egymás mellett. Elsősorban a saját szempontjaikat tartják szem előtt, saját magukat tartják a legfontosabbnak. A marketing a legfontosabb, mert ha nem tudnak a termékünkről, akkor nem veszik meg. A termelés a legfontosabb, mert ha nem lennénk, akkor nem lenne mit eladni. A logisztika a legfontosabb, mert nélkülünk nem lenne miből termelni. Az emberek a legfontosabbak, tehát a HR, mert mi foglalkozunk az emberekkel. És ezt még hosszasan lehetne sorolni. Ebből az attitűdből fakad, hogy minden terület önmagára optimalizál, azt viszont biztosan tudjuk, hogy a teljes rendszer optimuma, nem a részek optimumából alakul ki. Az valahol máshol van.

Egy ilyen szervezetben a különböző területek (sokszor fizikailag is teljesen) elkülönülten léteznek, alig vannak területek közötti megbeszélések, projektek, és ha mégis, akkor bizalmatlan, ellenséges hangulat jellemzi azokat, a harcra megy el az energia. Általában nincs egységes jövőkép, amihez igazodni lehetne, a munkatársak nem ismerik a társterületekkel lévő kapcsolódási pontokat (vagy nem érdekli őket), a „belső ügyfél” fogalma ismeretlen. Ha gond van, akkor azonnal az a kérdés, hogy ki a hibás, és nem a folyamat javítására, a probléma megoldására koncentrálnak.

Lehetséges gyógymódok:

  • A transzparens kommunikáció, és ezáltal az információcsere erősítése a szervezeten belül.
  • Olyan célok kitűzése, amelyek megvalósításához több társterület együttműködésére van szükség. Így olyan projektek jönnek létre, amelyben több terület munkatársai dolgoznak együtt.
  • Társterületek tevékenységének, aktuális kihívásainak megismerését segítő lépések (például rotációs programok, nyílt napok, látogatások)
  • Helyzetkép készítése, amely átfogó képet ad a szervezet dinamikájáról, erősségeiről, fejlesztendő területeiről, és ennek átbeszélése, feldolgozása a vezetőkkel és munkatársakkal.

Munkamánia – Az elnevezés beszédes és a mindennapokban is gyakran emlegetett fogalom, bár inkább egyéni, mint szervezeti szinten. Munkamániáról beszélünk egy szervezetnél, ha részben, vagy teljesen felborul a munka és magánélet egyensúlya a munkatársaknál. Rendszeres elvárássá válik a munkaidőn túli munkavégzés (kompenzáció nélkül), az állandó rendelkezésre állás (hétvégi telefonok). A betegség kevésbé jellemző az olyan területekre, ahol fix, szigorú munkarend van (például gyártósorokon), annál inkább jelentkezik a rugalmasabb munkaidővel bíró területeken, és felfelé haladva a hierarchiában (az utóbbinak ugyanakkor sokszor a delegálás hiánya, a túlzott vezetői kontrolligény az oka, nem pedig valamilyen felsőbb szintű elvárás).

A dolgozók mértéktelenül sok időt töltenek el a munkahelyen, és minél több ember csinálja ezt, annál nagyobb a nyomás a többiekre, hogy kövessék a példát. Az irodaház kívülről még (késő) este is olyan fényes, mint egy vegasi kaszinó, az emberek hazaviszik a munkát és a hétvégék is rendszeresen leterheltek. Gyakran figyelhetők meg a kiégés különböző tünetei, a stressz jelei. Van ahol az előrelépés kimondott vagy kimondatlan feltétele a munkamánia.

Lehetséges gyógymódok:

  • Beazonosítani és kommunikálni a prioritásokat a célok tekintetében.
  • Legkritikusabb területek, dolgozói csoportok munkaelosztásának felülvizsgálata. Szükség esetén erőforrások átcsoportosítása és/vagy továbbiak bevonása.
  • A belső termelési, működési folyamatok felülvizsgálata, és ezáltal a fölösleges (hozzáadott értéket nem képviselő) lépések, tevékenységek kiiktatása.
  • Megfelelő teljesítményértékelési és kiválasztási rendszer, amely a teljesítményt és nem a munkával töltött időt ismeri el.
  • Vezetésfejlesztés időgazdálkodás, delegálás és felhatalmazás témákban.

Pénzmánia – Ennél a betegségnél a pénz és a pénzügy van a középpontban. A döntéseket (szinte) kizárólag a pénzügyi szempontok határozzák meg, és a túlzott, sok esetben kontraproduktív spórolás jellemző a rendszerre. Háttérbe szorulnak a döntések emberekre, vevőkre gyakorolt hatásai, minőségi szempontok, hosszú távú hasznok. Mindennek megtérülése, pénzügyi költségvonzata, nettó jelenértéke van.

Jellemző megnyilvánulása a betegségnek a szervezet működésében, amikor rendszeresen söpörnek végig költségcsökkentési kampányok a vállalaton. A szükséges befektetések, mint például a gépek lecserélése az utolsó (vagy az utáni) pillanatra maradnak. A megelőző karbantartás is csak egy fájó költség. A beszállítókat szinte kizárólag a legkedvezőbb ár alapján választják ki. A fizetésemelések, jutalmak és maguk a fizetések is alacsonyak, ennek következtében gyakran magas a fluktuáció.

Lehetséges gyógymódok:

  • A hosszú távú szemlélet erősítése – ami most olcsóbb, nem biztos, hogy hosszú távon is olcsó. Ehhez igazítva a vezetők ösztönzési rendszerének átalakítása.
  • A pusztán pénzügyi szempontból vizsgált helyzetekben hangsúlyt fektetni a döntések vevőkre és a munkatársakra gyakorolt hatásaira is.
  • Tisztázni, hogy mi tekinthető értéknek a szervezetben, beazonosítani, hogy ki vagy mi dönti el, hogy mikor beszélhetünk értékteremtő tevékenységről.
  • A döntési folyamatok felülvizsgálata, szempontok újragondolása.

Szervezeti paranoia – Ebben a betegségben szenvedő szervezeteknek a jellemzője a bizalomhiány, mindenki gyanakszik valamire, vagy valakire. A munkatársak nem merik felvállalni a véleményüket, gondolataikat, mert attól tartanak, hogy negatív következményei lesznek, visszaélnek velük, megtorolják azokat. Erős a klikkesedés, jellemző az egymás háta mögötti kibeszélés.

Az egyik legtipikusabb tünete ennek a betegségnek az információhiány, és ebből következik, hogy a leggyakoribb kiváltó oka az információk visszatartása, a transzparencia hiánya. Egy ilyen szervezetben a vezetők úgy érzik, hogy mindenen rajta kell tartaniuk a kezüket, saját embereiket nyomják előre a hierarchiában, és elvárják tőlük, hogy információkat szállítsanak nekik más területekről. Könnyen kapja magát az ember azon, hogy azt mérlegeli ki, kinek az embere. A dokumentumok többsége „bizalmas” pecsétet kap, és a rémhírek is gyakori „vendégei” egy ilyen szervezetnek.

Lehetséges gyógymódok:

  • Montecuccoli után szabadon: kommunikáció, kommunikáció, kommunikáció. Nyílt és őszinte kommunikáció erősítése, ösztönzése minden szinten.
  • Növelni az átláthatóságot azokban a témákban, melyek foglalkoztatják az embereket.
  • Egymás jobb megismerését szolgáló (akár informális) programok szervezése (közös céges rendezvények, csapatépítések), ahol az emberek jobban megismerhetik egymást, és erősödhet a bizalom, egymás kölcsönös megbecsülése.
  • Nagycsoportos programok tartása valódi kétirányú kommunikációval és a szervezet helyzetének részletes kielemzésével, együttes akciótervezés és megvalósítás.
  • Folyamatos gyors információ megosztás a vállalat összes dolgozójával.

A szervezet működése, viselkedése nagyban függ az elsőszámú vezető és a vezetői csapat tulajdonságaitól. Nagyon gyakran az ő erősségeik és gyengeségeik tükröződnek vissza a szervezet sikereiben és nehézségeikben, így rendkívül nagy a felelősségük a szervezet „egészségi állapotáért”.

Természetesen nem csak vezetői önreflexióról van szó, hanem arról is, hogy egy jól működő szervezet számára fontos a munkatársak tartós teljesítőképességét befolyásoló tényezők (jó munkakörülmények, motiválás, bevonás, stabil háttér, elégedett vevők) biztosítása.

Ha a vezetők szélesebb szervezeti környezetben is megvalósítják, elérik, hogy a szervezet és a benne dolgozó munkatársak tudatosan figyeljenek önmagukra, akkor ez az önreflexiós attitűd átragadhat a szervezet egészére. Már önmagában a mérés, folyamatos odafigyelés is sokat segít. Olyan ez, mint a fogyókúra, ha csak annyit teszünk, hogy minden reggel megmérjük magunkat, már elindulunk a változás útján. Természetesen a tudatos változtatások, beavatkozások további és nagyobb sikereket hoznak.

logo_tanacsadas

Kérdéseit munkatársunk telefonon vagy e-mailben megválaszolja.

Érdeklődöm

Klienseink mondták

CONTINENTAL AUTOMOTIVE HUNGARY KFT.

"2013. augusztus végén jelentettük be Budapesten hivatalosan is, hogy szeptembertől új megbízatást kaptam Németországban. Visszatekintve az elmúlt hat és fél évre számos kiváló eredményt sikerült elérnünk a budapesti gyárban. Különösen a Himalaya projektre vagyok rendkívül büszke. A Concordia támogatásával közösen létrehoztunk egy új szervezeti kultúra- és vezetőfejlesztési programot annak érdekében, hogy továbbfejlődésünket biztosítsuk és megtanuljuk, hogyan lehet eredményesebben együttműködni mind csapaton belül, mind más gyáregységekkel illetve központi területekkel karöltve. Itt jelentős fejlődés tapasztalható a 2011-es projektindítás óta, amely megmutatkozik a mindennapi munkánkban is."

Luc Quisthoudt

Gyárigazgató

Főbb ügyfeleink

  • pa_mol
  • pa_sanmina
  • pa_kh2
  • pa_bert
  • pa_richter
  • benteler
  • Audi
  • Mvm
  • Gls
  • Mercedes