content/kisvakond.png

A Lean Len, avagy a Vakond nadrág-gyártási folyamatának leanesítése. Még több leant az óvodákba!

Dorka István
HR Portál
http://www.hrblog.hu/lean-hr/2013/05/22/meg-tobb-leant-az-ovodakba-2/

Praktikus útmutató a lean szemlélet és lean alapfogalmak csaknem teljes körű, gyors megértéséhez Alaptétel: „Mindössze annyit teszünk, hogy áttekintjük azt az időszakot, ami az ügyfél rendelésének leadásától a pénz beszedéséig eltelik; majd ezt az időtartamot az értéket nem teremtő veszteség kiküszöbölésével csökkentjük.” – foglalta össze a lean (lánykori nevén a Toyota Termelési Rendszer) lényegét Taiichi Ohno, a rendszer ősatyja.

A fenti alaptételnek gyakorlati megvalósulása a folyamatos áramlás. Legfontosabb mérőszáma és a lean folyamatjavítás fő fókusza az átfutási idő csökkentés a veszteségek, például a túltermelés könyörtelen megszüntetésével.

I. FOLYAMATOS ÁRAMLÁS

A folyamatos áramlás az amikor úgy megy minden, mint a karikacsapás. Nem kell várni – értekezletre, alapanyagra, minőségi elbírálásra, raktározásra, pénzre, az előző munkafolyamatra, kezelőre, vezetői döntésre, gólyára stb, hanem a termék, vagy szolgáltatás elakadás, megállás, készletezés, hiba, elágazás, visszafordulás nélkül puhán siklik, mint labda a harmatos füvön, halad folyamatosan munkafázistól, munkafázisig, amíg csak el nem készül. Mindenki örül! A vevő, mert nagyzsebes nadrágja hamar elkészül. A tulajdonos, mert nem áll a pénze felesleges készletekben, gyorsasága versenyelőny a konkurensekhez képest. A dolgozó, mert jól érzi magát a pontos, megbízhatóan működő, robosztus folyamatban, ahol kíváncsiak a véleményére, nem pedig tűzoltó improvizatőr cirkuszi zsonglőrként táncol át egy szál kötélen a szakadék felett minden nap.

A folyamatos áramlás megvalósításának preferált módja, ha szépen felfűzünk minden műveletet egy láncra, ami ahhoz kell, hogy a vevő álma megvalósuljon.  Mondjuk a vakond nadrágja mesében kalákába áll a learatott len mögé a gólya aki megtöri a szálakat, a süni aki kifésüli, a pókok akik megfonják a fonalat, a hangyák akik megszövik a vásznat, rák mester a szabó és nádirigó a varró mester. És akkor még azt hiszem kifelejtettem két technológiai lépést, a Napocskát aki megszárítja és valaki kékre is festi, persze, hogy ők is beállnak szépen a sorba. Ezt a felállást, amikor szinte karnyújtásnyi távolságban dolgoznak együtt az egymást követő folyamatok mesterei hívjuk cella-rendszerű működésnek. Textilgyártásban avatatlan szemnek is tiszta, hogy ez egy lényegesen más szervezet, mint amikor Kispesti Textilgyár készítette a szövetet a dunaújvárosi Vörös Október Ruhagyárban meg készült az „államosított módi”.

Ha a vakondok benépesítik a Földet vagyis a földet a fenti csapat elkezd sorozatgyártásban nadrágokat gyártani. Ha ideális esetben egyszerre mindenki csak egy nadrágon dolgozik éppen és egymásnak adják tovább egyesével, akkor az egy darabos áramlás. Ha nem egyesével, hanem mondjuk hármasával adják tovább, mert annyi fér egy mobil szállítókeretre, akkor hívjuk kis sorozatú (batch) gyártásnak. Hagyományos termelésben jellemző a készletre gyártás, amikor mondjuk mindenből legyártok egy heti/havi/x mennyiséget, leküldöm uszályon Dunaújvárosba és amikor telefonálnak, hogy a készletszint lecsökken, vagy már üres a raktár és áll a gyár akkor pótolom. Akkor persze gond van, ha mondjuk megváltozott időközben a nadrágdivat, vagy az eladáskor derül ki, hogy a pókok a múlt hónapban bekávéztak és egy hónapig nem megfelelő szálminőségű vászon készült.

Képzeljünk el egy olyan helyzetet, hogy 1db kész nagy zsebes nadrág van raktáron és a folyamatban mindenkinél van éppen egy nadrágra való fonal/vászon/kiszabott anyag stb. a bal kezében, (jó a gólyának mondjuk a csőrében). Ha a következő nadrág gyártási lépése csak akkor folytatódik ha egy kisvakond örömvinnyogások közepette megveszi a nadrágot és erre a jelre a rigó raktárra adja a következő kész nadrágot, elveszi a ráktól a kiszabott anyagot, erre a rák elkéri a hangyáktól a következő nadrágra való vásznat…, akkor ezt hívjuk húzó rendszernek. Ha a kalákát nem sikerül összehozni kartávolságra, akkor a folyamatos áramlás fenntartása és a túltermelés elkerülésére valahogy azonnal hatékonyan kommunikálni kell egymással, hiszen nem áll készletekben az előre kiszabott félkész konfekció. Ha mondjuk a rigó és a rák nem látja egymást, de a folyamat legvégén varró rigó hallja a vinnyogást akkor úgy indul a gyártás, hogy a rigó elveszi a fészke mellé kikészített kiszabott anyagot, és küld egy levelet a ráknak, hogy szabhatja a következőt. Ez a kanban. Ma már gyakran elektronikus.

Ha éppen a folyamat legelején álló gólya van hallótávolságban a vinnyogáshoz, akkor a folyamat elejére érkezik a jel, hogy „kérek még egyet”. Ilyenkor ő tör meg egy nadrágra való lent és adja tovább a süninek fésülésre, aki ebből a jelből tudja, hogy küldheti a következő nadrágra való anyagot a pókoknak és így tovább, mindenki lépteti eggyel a folyamatot anélkül, hogy meg kellene néznie a számítógépet, vagy megkérdezni a műszakvezetőt, hogy mit is csináljon. Ez a FIFO (First In First Out) anyagáramlás. Tulajdonképpen ez utóbbi nem egy klasszikus húzó rendszer, de a folyamat szempontjából hajszálra ugyanolyan áldásos tulajdonságokkal működik.

Ha a vászon- és nadrággyártás során mindenkinek ugyanannyi dolga van és ugyanannyi ideig tart az egy nadrágon elvégzett munkafázisa, akkor kiegyenlített termelésről beszélünk- Egy-egy munkafázis elvégzési ideje a ciklusidő. Ha az eladási terv szerint 15 percenként kell egy nadrágot gyártani nettó munkaidőben ahhoz, hogy minden vakondnak időben jusson nadrág, akkor ez lesz az ütemidő (takt time). Ha a süninek ettől tovább tart a szálak fésülése, akkor mondjuk az amúgy is hiperaktív gólya besegíthet valahogy a süninek, hogy az ne legyen szűk keresztmetszet, hiszen akkor hiába gyorsabb mindenki a sorban, a nadrág elkészülési idejét mindig a legtovább dolgozó süni fogja meghatározni. Ha a gólya átvesz valamilyen betanítható részfeladatot a sünitől, például beszáll a süni anyagtovábbítási folyamatába, vagy a sünit használva fésűként saját maga is megtanul gerebenezni és erről papírja is van, akkor multiskilled – sokoldalúan képzett dolgozónak számít és ettől sokkal könnyebbé válik a sor kiegyenlítése. Ez a sokoldalú képzettség nagyban elősegíti a rugalmas munkaszervezést akkor is ha változnak a vakond nadrágvásárlási szokásai például szezonális igények miatt van némi ingadozás az év folyamán. Mondjuk, mindenki tud ugyanazon ciklusidőre, 12 másodperc alatt egy nadrágnyi anyagot fonni, szőni szabni, varrni stb., a segítséggel most már a süni is és így biztonsággal sikerül kiszolgálni a 15 másodpercenként érkező vakondokat. Azonban a kékfestés és utána a napon szárítás két napig tartó művelet és a technológia miatt az egy darabos gyártás sem megoldható, mert egyszerre 15 nadrágra való vásznat kell betenni festésre, hogy egyenletes legyen. Ilyenkor a festési művelet előtt és után tárolókat kell betervezni, minimum, maximum készlettel, trigger pointtal, a nem várt vevői rohamok lekezelésére puffer készlettel, borús idő esetére plusz biztonsági készlettel, a lean készletezés szabályai szerint. Ha a vakondok között nem csak emósok, hanem hippik, punkok stb. is élnek, akkor különböző fazonú és színű nadrágokra is szükség lesz. Ha nem akarunk mindenből készletet tartani, (NEM!) akkor nagy szerepe lesz a gyors átállásoknak- SMED (Single Minute Exchange of Die). Lean szemléletben azt mondjuk, hogy inkább a gyakoribb átállással töltött időt veszítsük el, mint, hogy készletre gyártsunk ami esetleg a végén akár a nyakunkon maradhat, és amit ráadásul tárolni, leltározni kell és a molyok is belefészkelhetnek.

II. FOLYAMATSTABILITÁS

A folyamatos áramláshoz stabil, robosztus működésre van szükség, különben a rák vörös fejjel fog rohangálni, a hangyák felbolydulnak, a gólya elhúz délre, a kisvakond pedig elmegy a konkurenciához. A japán kisvakond feltartott ujjal erre csak annyit mondana: No Muda, No Muri, No Mura! Hai hadzsime dzsúdzsucu gatyó!!! A Muda a hét fő veszteség gyűjtőneve. Ha például sokat állok, szállítok, raktárazok, rosszak, pontatlanok vagy gyakran meghibásodnak a berendezéseim vagy az idegeim? azzal valamit kezdeni kell, a kisvakond nem erre kíváncsi. Ha például a várakozási veszteségek egyik oka, hogy túl nagy a rendetlenség, vagy a kosz miatt lesz selejtes a nadrág, akkor ideje megbarátkozni az 5S módszerrel. Ez a munkahelyek tiszta udvar rendes ház mozgalma. Ha a hangyák szövőgépe állandóan meghibásodik, akkor szimatoljunk kicsit a karbantartás körül, fejlesszük a megelőző karbantartást, de lehet, hogy a kezelőkre vagy a gépbeállítókra is ráfér egy képzés. Ha cakkos és rojtos a szabás után az anyag, a ráknak műszak elején mossuk meg az ollóját, kenjük meg a forgó részeit, élezzük meg a vágó éleket majd főzzük lobogó vízben öt percig. Na jó, ez utóbbi csak vicc volt. Ha szükséges vezessük be a TPM(Total Productive Maintenance) lépéseit (a TPM bevezetés több éves folyamat ha jól csináljuk, gondoljuk jól meg, hogy tényleg ez a legfontosabb prioritás?)

Ha sok a minőségi probléma, akkor használjuk a Jidoka elvet, azaz gondoskodjunk róla, hogy ha a pókok bekávéznak és rossz minőségű szálat kezdenek fonni, akkor a pókokat altató lövedékkel azonnal lőjék le és ne juthasson rossz minőségű szál a hangyák szövőszékéhez. A minőségellenőrzést építsük be a folyamatba, nem kerülhet tovább hibás termék a következő folyamatlépéshez! A Poka-yoke elv szintén hatékony minőségjavító technika, azt segíti elő, hogy pl. véletlen figyelmetlenség miatt ne keletkezhessen hiba. Mondjuk, hogy a rák a műszak végi álmodozása közben nehogy jobb és bal oldali zseb helyett két balosat szabjon ki az anyagból azt valamilyen technikával, érzékelővel, szenzorral meg kell akadályozni. vagy mondjuk úgy, hogy ha két balost akarna felrajzolni, akkor ne férjen ki a terítékre. A folyamatstabilitás megteremtésében nagy szerepe van a munkaszabványosításnak, ami csak kisebb részben szól a műveleti lépések dokumentálásáról, sokkal inkább arról, hogy folyamatosan vissza kell ellenőrizni, hogy az egyes feladatok elvégezhetőek-e a valóságban úgy, ahogy azt elképzeltük, elterveztük. A rigó például valóban meg tudja-e varrni a tervezett módon, ciklusidőre a nadrágot a megfelelő minőségben, minden műszakos rigó ismeri-e az adott művelet elvégzésének leghatékonyabb módját, nem akad-e meg a folyamat valami nem várt probléma miatt, mondjuk nagyot hall a rigó, vagy mert megváltozott az alapanyag minősége. A belső anyagmozgatás, anyagáramlás definíció szerint színtiszta veszteség. Ahol lehet csökkentsük a szállítási igényt az optimális lay-out kialakításával, az egymást követő folyamatlépések összekapcsolásával. A helyzet felmérését, megértését segítheti a spagetti diagram felrajzolása úgy, mintha egy termékre erősített nyomkövető rakéta kondenzcsíkját ábrázolnánk. Ha nem tudjuk elkerülni a belső szállítást, ott csökkentsük a szállítási igényt és javítsuk a szállítási pontosságot, és a pontos kommunikációt, például Mizumashi módszerrel ütemezett szállítási köröket járva egy jól megtervezett úton sok állomás kiszolgálásával, kanbanok, vizuális tárolás használatával.

Folyamat-mérőszámok is nagy szerepet kaphatnak a stabilitás megteremtésében, például jó ha tisztában vagyunk az állásidők pareto sorrendjével vagy a minőségi problémákkal, egyes folyamatlépések átfutási idejének ingadozásával.

Mura a kiegyenlítetlenség, a rendelési csúcsok és völgyek miatti ingadozások következtében keletkező veszteségeket jelöli. Ha egyszer úgy kell a rigónak dolgozni mint egy Singer varrógép, máskor meg napokig vakond sem jár arra, az összességében nagy időveszteségeket okoz, mert vagy a legnagyobb igényre kell felkészülni és sokat várni amikor kisebb az igény, vagy pedig sokat kell túlórázni. Akkor már mégis inkább csökkentsük készletekkel a folyamat rángatását, kiszolgáltatottságát a változó piaci igények miatt, de csak ha az a készlet lean elvek szerint indokolt és meghatározott. A rendelési ingadozások gyártási tervvel és készletgazdálkodási szabályokkal történő kiegyenlítése a Heijunka-módszer. A Muri a folyamatos túlhajszoltság. Amikor minden vakond új bőrszerkót akar és emiatt huzamosan folyamatosan sakkban tartják és stresszelik a textilüzemi dolgozókat. Állandó a túlóra, a szövőgép szétesik mert nincs idő karbantartani, gólya most már végképp elhatározza, hogy elindul Afrikába. Lehet, hogy vissza se tér. És egyáltalán ki viszi a bőrét a vásárra manapság?

III. PROBLÉMAMEGOLDÁS-FOLYAMATOS FEJLESZTÉS ?CSAPATMUNKA

 Na persze, ahogy azt a kisvakond elképzelte! – mondhatnánk némi éllel arra vonatkozólag ahogyan a valóság mindig felülírja a legjobban megtervezett folyamatainkat is. A PDCA– Plan-Do-Check-Act ciklus annak a vallása, hogy Murphy törvénye létezik. A Vörös Október Ruhagyár – VOR rövidítését szépen belehímezték a szovjet exportra készülő ruhákba nagy, gótikus cirill betűkkel, mire kiderült, hogy ez oroszul tolvajt jelent. Ha megtervezted a folyamatod, vagy van egy jó ötleted a fejlesztésére vezesd be, de utána menj le és nézd meg, hogy hogyan szuperál a gyakorlatban. Alapvetően jó ötlet volt a bőrruha igény felcsigázása a vakondközösségben, de honnan szerezzük be az alapanyagot és mi lesz mostantól a lenfeldolgozó gólyával, a sünnel, a hangyákkal és honnan szerzünk egy ipari langusztát? Folyamatosan módosítsd, szabványosítsd, majd vizsgáld felül újra az összes műveleted és folyamatod! Mindig kezdd a legkritikusabbakkal (a gólya- érzem, hogy el fog húzni délre ha nem figyelünk rá). Ez a folyamatos fejlesztés lényege. Alapvetése, hogy nincs veszteség nélküli vállalati tevékenység és folyamat, mindig mindenen lehet és kell javítani.

Ha mondjuk a hangyák lenszövő mutatványát szeretnénk fejleszteni, akkor ahhoz a már említett munkaszabványosítás témaköréhez tartozó méréseket végezzük el. Sose higgyünk a számítógépben tárolt adatoknak, mindenről személyesen a helyszínen győződjünk meg. Ez az elv a genchi gembutsu (menj le és láss). Nagyon fontos az ember, -vagyis ebben az esetben a hangyák- nagyfokú tisztelete. Ha megfigyelést végzünk, először magyarázzuk el nekik, hogy miért is szeretnénk javítani a folyamatot, a végén mutassuk meg nekik, hogy mit jegyzeteltünk, milyen ciklusidőket, állásidőket mértünk, hogy látjuk, szerintünk például kik vannak túlterhelve a csapatból, hogyan lehetne egyszerűsíteni a munkát, javítani az ergonómián, csökkenteni a veszteségidőkön, mi az ő véleményük. A folyamatos fejlesztéseket szokás kaizeneknek is hívni. Ezek módszertanilag lehetnek akár néhány napos, érintettekkel közös workshopok, közös gondolkodás, teszteléssel, kipróbálással egybekötött fejlesztések is. A megfelelő eredményhez a lean szaktudáson kívül workshop-facilitálási (műhelymunka levezetése, irányítása) tapasztalat is nagyon hasznos. Kaizeneket nem csak egy tevékenységre lehet indítani, hanem az egymást követő tevékenységek kapcsolódási pontjaira, különösen ha azt másik személy, pláne másik csoport végzi. Ilyenkor a belső vevői-eladói viszonyok, szerepek, elvárások tisztázása sokat segíthet. Sokszor már önmagában az is egy folyamat jelentős javulását eredményezheti, ha keresztfunkcionális workshopokon egy asztalhoz ül a gólya, a sün, a hangyák, a rák és a rigó és megismerik egymás szempontjait és sikerül az egész értékáramra optimalizálni a folyamatot. Előfordulhat, hogy a süni hatékonyságnövelési célzattal kevesebbet fésülte a lent mostanában, mint korábban, mert nyomasztotta, hogy leszűkkeresztmetszetezték, de az így nehezebben fonható, szőhető, szabható, varrható anyag miatt meg mindenki másnak több és nehezebb munkája lett. Mondjuk szerzetes kisvakondoknak és krumplis zsáknak meg ideális. Egy kaizen esemény kiváló alkalom lehet arra, hogy közösen kikísérletezzenek egy mindenki által elfogadható módszert az optimális fésülésre, és így ahelyett, hogy egymásra mutogatnának, egymást hibáztatnák, a másik munkájának a jobb megismerésén, közös gondolkodáson keresztül még a csapatépítésért is tettünk valamit.

A lean által leginkább preferált kaizen amikor a teljes nadrág-előállítási folyamatot vesszük górcső alá, ez a VSM(Value Stream Mapping – Értékáram térkép) készítés.

Ahogy nő a lean tudatosság a textil- és felsőruházat készítő vállalatunkban, úgy lesz egyre több eszközünk és módszerünk arra, hogy a problémákat felismerjük. Gondoskodni kell arról, hogy ezek a felismerések termékeny talajra hulljanak. Fontos a dolgozók bevonása a fejlesztési ötletelésbe és megvalósításba, érdemes kidolgozni egy rendszert a kaizenek, munkacsoportok működtetésére és a dolgozói ötletek gyűjtésének, elbírálásának és gyors bevezetésének a támogatására. Nem tudom, hogy 1957-ben Csehszlovákiában volt-e andon rendszer (ekkor nyerte meg Velencében az Ezüst Oroszlánt a Kisvakond nadrágja), és problémamegoldási lánc. Az andon maga egy jelzés amit a dolgozó küld probléma esetén azonnal, a problémamegoldó lánc segíti azt, hogy a lehető leghamarabb meg is oldódjon gyökérokostól és mondjuk soha többé ne szakadjon el a rigó cérnája. Ahol sok a megoldásra váró feladat (és kinél nem az?) javasolt akár több főállású leanes problémamegoldást segítő coach kinevelése is, akik a teljes értéklánc folyamatot fejlesztik. A csapatmunka a lean működés és a folyamatos fejlesztés Alfája, Zdenek Millerje, lelke, lényege. Az autonóm munkacsoportok vagy a teamleaderek és csapatuk olyan szervezeti megoldások, amelyek formát adnak a tartalomhoz, a lehető legalacsonyabb szervezeti szintre delegálják a problémamegoldást az ehhez szükséges feladatok, jogok, szerepek, támogatók stb. tisztázása mellett. A vizuális menedzsment nagyjából azt a célt szolgálja, mint a focimeccsek eredménykijelzője az eredményről, a jó passzok, kapura lövések stb. számáról. Amíg egyetlen ilyen nadrággyártó baráti társaság működik, addig talán egy kockás füzet is elég, hogy a napi „meccs” eredményeit vagy akár a havi trendeket követni tudjuk. Nagyobb céheknél egyrészt a kockásfüzet gazdája sem fogja tudni mindenkinek megmutatni, hogy milyen összefüggésekre jött rá, másrészt neki sem lesznek meg a szükséges információi, vagy csak későn. A vizuális menedzsment célja a transzparencia, hogy például a legfontosabb folyamat-mérőszámok minden területen szinte on-line követhetőek legyenek, hogy azonnal lehessen azt látni, hogy a pókok vagy a gólya folyamatát kell-e ma jobban górcső alá venni, mielőtt belefutnánk egy nagyobb elmaradásba. Ez ad jelet a problémamegoldó láncnak, a team leadernek vagy az autonóm munkacsoport felelőseinek, de a vezetőknek, karbantartóknak is. Ide tartoznak a tárolási, anyagáramlási stb. jelölések, felfestések, feliratozások, színkódok alkalmazása, áramlási irányok feljelölése az ipari csövekre, a mérőórák színkódolása stb. Bármi ami segíti a transzparenciát, a problémák gyors felismerését, mielőtt azokból egy komplex, elhúzódó megoldású, akut betegség vagy trauma keletkezne. Fontos, hogy a vezetők és dolgozók minél nagyobb körben ismerjék meg a lean alapfogalmakat, eszközöket, módszereket, filozófiát akár tantermi, de leginkább on-the-job képzéseken. Pl. „Tanuljunk meg látni! – Standing in the circle” képzés

IV. TOVÁBBI OD és VEZETÉSFEJLESZTÉSI TUDÁST KÍVÁNÓ LEAN SZÜKSÉGLETEK

  • Hogy gólyáékból ne biorobotot akarjunk csinálni és az ebédszünetről egy percet késő hangyára ne „felesleges veszteségként” tekintsünk fontos, hogy a vezetés elköteleződjön olyan alapértékekben például, hogy „az ember a legfontosabb érték”, vagy a csapatmunka és együttműködés fontossága, és ezt rögzítsék (mission, értékek), ne akarjanak azonnal kirúgni minden papíron megspórolt dolgozót!!!
  • A jövőképbe kerüljön bele a lean szemlélet! Még több leant az óvodákba!
  • A stratégia lebontását leanes módszertannal végezzék – Hoshin kanri személet (vízesésszerű lebontás), A3-as vizuális stratégia prezentáció.
  • Természetes vezetők kinevelése a lean fejlesztések során kiugró tehetségű dolgozókból – talent management. Az a hangya aki folyamatosan képes megkérdőjelezni a jelenlegi szövési módszert, azt lean technikákkal képes kielemezni és meg is tudja győzni a társait, hogy hogyan és miért kell megváltoztatni a folyamatot, mennyivel jobb és egyszerűbb lesz ettől az élet a jövőben, az vélhetően természetszerűleg egy nagyon lusta egyed. Kiváló vezetővé válhat.
  • Beszállítók, vevők, külföldi tulajdonosok-vállalati kapcsolatok javítása, igények, szükségletek, lehetőségek jobb megértése. A len őstermelők ha megértik, hogy milyen feldolgozási folyamatban keletkezik a nadrág, lehet, hogy ki tudnak nemesíteni könnyebben fésülhető fajokat. Ha a Csehszlovák Kisvakond Szövetség szempontjait jobban megértjük, akkor például rájöhetünk arra, hogy őket nem is érdekli, ha kis színárnyalat eltérés van a nadrágok között, mert úgysem látnak, így át lehet alakítani a kékfestő részleget egy darabos, folyamatos áramlásúra és meg lehet szüntetni az ottani készleteket is.
  • Belső együttműködés, csapatépítés, bizalom fejlesztése. Mondjuk ha a sün néha megeszi a hangyatojásokat annak az együttműködésre is lesz hatása.
  • Vezetők, mint coachok – Nevelj ki egy náladnál jobb vezetőt! Örülj a problémáknak, azok teszik lehetővé a folyamat fejlesztését!
  • Empowerment – Bízz az embereidben, command&control működéssel nem tudod elérni, hogy MINDENKI elkezdjen gondolkodni!
  • Kulcspozícióban lévő vezetők, informális megbízók, kulcsemberek megtalálása, beazonosítása, bevonása, elköteleződésük megszerzése
  • Ellenállások kezelése
  • Kommunikáció
  • Szervezet leanes átalakítása? Sejtrendszer, autonóm munkacsoportok, mátrix vs. értékáram alapú szervezet?

*A címben szereplő Még több leant az óvodákba” a Tilos Rádió „Még több jazzt az óvodákba” című műsorcíme alapján készült mindössze egyetlen szó kicserélésével. Ismeretlenül is köszönöm a Tilos Rádió műsorkészítőinek a sok jó műsort! Hallgassátok a Tilos Rádiót az FM 90,3-on vagy Budapesten kívül a neten.

logo_tanacsadas

Kérdéseit munkatársunk telefonon vagy e-mailben megválaszolja.

Érdeklődöm

Klienseink mondták

FESTO-AM KFT.

"A Festo-AM Kft. kapcsolata a Concordiával 2005 elején indult, amikor részt vettem az Egészséges szervezet témájú felsővezetői programjukon. A tréning összeállítása, levezetése, a Concordia megismert filozófiája nagy hatással volt rám. Ezt követően a Concordia rendszeresen tartott, tart számunkra vezetői készségfejlesztő és csapatépítő tréningeket. A Concordia trénerei kiváló elméleti tudásukkal és gyakorlati tapasztalatukkal sokat tettek azért, hogy az állandóan változó gazdasági környezetben a kollektívánk eleget tudjon tenni a kihívásoknak. Nyugodt szívvel ajánlom minden olyan gazdálkodó szervezetnek, amely sikeres szeretne lenni és maradni hosszú távon."

Bertalan Barnabás

Ügyvezető igazgató

Főbb ügyfeleink

  • pa_mol
  • pa_sanmina
  • pa_kh2
  • pa_bert
  • pa_richter
  • benteler
  • Audi
  • Mvm
  • Gls
  • Mercedes