content/lean_és_gyereknevelés.jpg

Lean kultúraváltás és a gyereknevelés

„A sikertelen lean bevezetésnek három fő oka van: 1. management 2. management 3. management.” (James Womack)
Annak érdekében, hogy csökkenteni tudjuk saját vezetői félelmeinket és lássuk, hogy nem vagyunk egyedül, mások is hasonló nehézségekkel küzdenek, felkértem Istvánt, hogy a típushibákat gyűjtse össze nekünk.

Dorka István
Lean-HR
http://www.lean-hr.hu/2012/11/lean-kulturavaltas-es-gyerekneveles-vendegem-dorka-istvan-vezeto-tanacsado/

Novemberi beszélgető társam Dorka István, A Toyota – Módszer , 14 Vállalatirányítási Alapelv című könyv szaklektora, 1998 óta foglalkozik a Toyota Termelési Rendszer megismerésével és bevezetésével.

Mentorának Celso Soarest tekinti, akivel az Alcoa falain belül dolgoztak együtt. Felhatalmazó és támogató vezetői stílusa alapvetően meghatározta István motivációját a rendszer megértésére. Pozitív példaként befolyásolta szemléletét és viszonyát az emberekhez. Az együttműködés alatt megtanult ismeretek és a bevezetés során megértett eszközök és módszerek, a mai napig biztos alapként segítik a munkáját, de hiszi, hogy minden új ügyfél folyamataiból maga is építkezik és folyamatosan tanul. Az Alcoa sikeres adaptációjának köszönhetően egyre fajsúlyosabb regionális feladatok és felelősségteljesebb pozíciók következtek a karrierjében, míg megérkeztünk a szervezetfejlesztési tanácsadáshoz. Ma a Concordia vezető lean tanácsadója.

István tapasztalata szerint a legfontosabb a bevezetéskor a türelem megléte. Kevesek hiszik el, hogy 80% javulás, fele annyi emberrel, azonos géppark mellett pár év alatt elérhető, mikor 1% növekedést is alig képesek elérni mostanság. Nehéz átállítani a fejekben, hogy nem készletre termelünk, hanem megrendelésre dolgozunk. A megelőző karbantartással, a folyamatok fejlesztésével és az ergonómiai változtatásokkal csökkentett veszteségekben azonban nagyon sok tartalék van. Mik azok a jellemző gátak, csapdák, amelyekbe rendszerint belelépünk a bevezetés kezdeti szakaszában? Milyen hibák blokkolják a kulturális szintre emelkedést?

English:

http://www.concordia-od.hu/dokumentumok/Lean_kulturavaltas_es_gyermekneveles_ENG.pdf

A lean bevezetési folyamat típushibái és azok elkerülése HR szempontból

(Dorka István vezető lean tanácsadó)

Ha egy idegen bolygóról jött objektív, független szakértőt megkérdezhetnénk arról, hogy 100-ból hány cégnek javasolná teljes szívéből (ha van neki) a lean utazást vagy tud-e ajánlani a meglévők közül valami jobb alternatívát, nagyobb összegben mernék fogadni, hogy közel lenne a szám a 100%-hoz. Szerintem a lean utazás ugyanolyan izgalmas, érdekes, rövid és hosszú távon is nagyon eredményes, kihívásokkal teli folyamat mint a gyereknevelés. A gyereknevelés akkor az igazi, ha van hozzá legalább egy saját gyerek. A lean is egy empirikus tudomány.  Vannak általános alapelvek, szabályok, de azért minden helyzet, még ugyanazon a vállalaton belül is egyedi és az adott problémát a környezeti viszonyok és az életkori sajátosságok figyelembe vételével kell megoldani. Lean tanácsadóként sok „gyerekem” van, szerte az országban, de dolgoztam már Angliában, Hollandiában, Németországban, Spanyolországban és Olaszországban is lean munkákban. Némelyik gyerekre nagyon büszke vagyok, és a többit is szeretem, mindegyik egy külön egyéniség.

Majdnem másfél évtized után már kezdem felismerni az ismétlődő motívumokat még az egyediségekben is. A sajnos még mindig előforduló gyermekhalandóság és abortuszok számának csökkentésére íme 4 jó tanács „gyerekvállalás” előtt álló vagy azon gondolkodó és gyakorló „szülőknek”:

I.  Első lean tanács: Szeretkezz, és ne játssz a kapcsolóval az inkubátorban!

A lean a Föld bolygón ismert legjobb, legszélesebb körűen alkalmazható módszer arra, hogy céged vagy vállalkozásod a szakma Brad Pittje vagy Angelina Jolie-ja legyen, akárhol és akármit is dolgozol. Tényleg.  Na jó, persze, hogy van kivétel. Sales vagy marketing terv készítésére, eladástechnikára, futóedzőnek, karmesternek, programozónak és filmrendezőnek magam is inkább felkérnék egy szakembert. De mindezeknek a sales, marketing, programozó vagy akármilyen szakmai tevékenységeknek a hatékony elvégzéséhez vagy az azokhoz kapcsolódó folyamataink világszínvonalúvá alakításához biztosan a leant használják talán a Marson is. Milyen gyorsan tudunk reagálni a piac új igényére? Mennyire vagyunk rugalmasak? Pontosak? Költséghatékonyak? Gyorsak? Képesek vagyunk e megtartani a legjobb dolgozóinkat és saját magunk kinevelni a legjobb vezetőket?

Műveletek végzése által, kapcsolatokkal, folyamatokkal veszünk részt világunk napi dolgaiban a bevásárlástól a nyaralásunkig, az ügyfélkezeléstől a rollergyártásig, a kórházi operációtól a tehén megfejéséig vagy az állami költségvetés meghatározásáig. A műveletek, folyamatok optimalizálására és azok fejlesztéséhez szükséges problémamegoldásra pedig a lean a jelenleg ismert leghatékonyabb módszer. Ráadásul egy olyan menedzsment rendszer ami a középpontba teszi az embert, a fejlesztés legfontosabb mozgatórugóját. Vezetésről vallott elvei, modelljei a leghumanistábbak közül valók: empowerment, coach-típusú fejlesztő vezető, a vezetők mint a dolgozók „szolgálói” az értékteremtésben, együttműködés, világos belső vevő-eladói viszonyok, közös gondolkodás,… Az én szememben (vigyázat elfogult vagyok) a lean menedzsment szemlélet a vezetői nevelés Waldorfja, Vekerdije és P.E.T. módszere. Mégis miért van az, hogy sokan el sem kezditek, vagy némi próbálkozás után inkább abbahagyjátok? Szeretnél a vevőitek preferált beszállítója lenni? Sokkal rugalmasabb és költséghatékonyabb a veszteségek megszüntetésével? Szeretnéd a dolgozóitokat és vezetőiteket sokkal motiváltabbá tenni? Akkor vállald ezt a gyereket és ne engedd, hogy bárki is játsszon az inkubátor villanykapcsolójával.

Tanácsadói javaslatok:

HR-szervezetfejlesztő szempontból fontos beszélnünk a „Mobilizálás a változásra” fontosságáról.

A változások szponzorai, irányítói a legfelsőbb vezetők legyenek, miközben a változásoknak alulról kell történniük a dolgozók bevonásával. Ha nincs erős felsővezetés, vagy a vezetés ellenáll a változásnak, vagyis félnek a változástól akkor nem akarják majd ezt a gyereket. Ha nem akarják, nem is fog megszületni vagy nem lesz életképes, vagy traumatizálódni fog. Abortálni fogják lehetőleg még gondolati, magzati vagy újszülött szinten. Nem éri meg a befektetést, hogy cak pici óccó leaneckét hozzunk a világra, hátha apád idővel megszereti! A lean egy komplett rendszer, „apa” nélkül nem tud egészségesen felnőni. A gyereknevelésben, legalábbis a boldog gyerek neveléséhez szerintem nélkülözhetetlen az apa, a saját gyerekeim boldogsághormon-termelésében megkérdőjelezhetetlen érdemeim vannak. Ez nem azt jelenti, hogy azonnal teljes körűen lehet csak elkezdeni a lean fejlesztéseket. Nem kell mindjárt feltétlenül ötösikreket bevállalni. Miért ne lehetne egy pilot területen elindulni, mondjuk egy nagyon sok fejtörést vagy minden héten visszatérő, vagy akár napi problémát okozó sor fejlesztésével, ha a vezetés mögé áll és kitart amellett, hogy ő apa akar lenni?

Ha az apa még hezitál, tedd világossá a problémákat (jelen állapot tarthatatlansága), alakítsd ki a változás sürgetettségének érzését például egy lean gyorsdiagnózissal, és vezetői workshopon, vagy egy intim gyertyafényes vacsora közben beszéljétek át azt is, hogy mi ebben az ő motivációja, félelme, szerepe, mik lesznek a teendői. Foglalkozz az érzelmi szempontokkal és kapcsolati viszonyokkal is. Kezdj valamit a partizán ellenállókkal! Egyetlen felsővezető is elég ahhoz, hogy a gyerek repüljön a spártai szakadékba mielőtt annyit mondhatnánk, hogy mukk. Kétségtelenül kritikus az apa szerepe, de nagyon fontos, hogy a család többi tagja is elfogadja az új jövevényt. Dolgozz belső csapatokkal, pl. projekt teammel vagy szervezz multifunkcionális tagokból álló workshopokat! Fontos a bevonás és a kommunikáció már az első szakaszban is. A magzat normális esetben kilenc hónapig fejlődik az anyaméhben, elefántok esetében ez 22 hónap. Az igazi, mély változásokhoz idő kell. Ismételjük: a gyerek kihordásához kilenc hónap kell. Mondhatod, hogy az túl sok, de én meg azt mondom erre, hogy nem vagy normális. A legjobb lean fejlesztéseknek is van kihordási ideje, ne rugdald!

Lean első sikerei jöhetnek akár az első workshop után, de azért a mélyre ható változáshoz, pláne az emberek szemléletváltásához idő kell. A folyamat kezdetén sokszor az a talán nagyon is emberi reakció, hogy nálunk biztosan nem fognak menni olyan dolgok, hogy FIFO meg egy darabos áramlás, a kis tételekben történő gyártást meg el kell felejteni és egyébként sem vagyunk japánok. És nem emlékszem olyan cégre ahol ne tették volna még azt is hozzá, hogy „mert mi különlegesek vagyunk”. És ez tényleg így van, ezért kell mindig személyre szabni, egyedileg kikísérletezni, hogy hogyan lehet használni a lean szemléletet az adott helyzetben. Ettől ilyen érdekes és kreatív ez a munka, hogy még egy gyáron belül sincs két egyforma helyzet. Sok-sok személyes élmény, megfigyelés, meggyőződés, adatgyűjtés, coaching típusú beszélgetés, on the job tréning vezet el mindenkit a belátáshoz. Megéri várni. Az újszülött életképesebb lesz ha nem siettetjük és a születésénél segédkező bábák is annál elkötelezettebbek minél jobban megismerik a családot. És persze az is a te döntésed ha azt mondod, hogy neked ez nem kell. Ez rendben van, tiszteletben tartom. De ha csak kicsit is úgy érzed, hogy valami belső félelmed miatt nem akarod, akkor a biztonság kedvéért mesélj erről valakinek akiben megbízol, hátha ő tud segíteni a motoszkáláson, vagy ha már így felismerted, hogy mi a helyzet akkor egyszerűen mondj igent és figyelj mit tanulsz magadról! A változással szembeni ellenállás egy bizonyos fokig természetes emberi dolog. De ha visszagondolsz az életedre, a legnagyszerűbb dolgokat is változás előzte meg. Egy vezetői coach vagy személyiségfejlesztő terapeuta lehet, hogy tud segíteni. Sokszor az is, ha a vezetőtársakkal közösen eljátszunk a gondolattal, már ha azt őszintén meg lehet tenni. Azért nem árt ha ezt a beszélgetést egy tapasztalt külső facilitátor irányítja.

II. Második lean tanács: Légy vállalkozó kedvű felfedező, de ne mindent egymagad kísérletezz ki!

Fontos, hogy kialakuljon egyfajta kölcsönös bizalom a leannel kapcsolatban.

Én egyszer olvastam bele dr.Spock könyvébe, azt írta, hogy a gyerek ha sír, akkor hagyni kell, 20 perc után úgyis megunja. Egyszer kipróbáltuk, fél óránál mi nem bírtuk tovább. Azóta inkább azoknak a szakembereknek hiszek, akik azt mondják, hogy a csecsemő alig pár percig képes még emlékezni az anyjára, utána olyasmit érez mintha meghalt volna ha nincs a közelében.

Tanácsadói javaslatok:

Tapasztalt lean szakértő vezesse a lean változásokat, pl. az értékáram térkép készítést, fejlesztési terv meghatározását, üzemi mérések, mérőszámok rendszerének kialakítását és általában az egész folyamatot legalább az első egy-két évben. 1999-ben, fél évvel azután, hogy először hallottam a leanről, egyszerűen elvágtam egy 150 fős gyártóterületen majdnem az összes berendezés lábát és a teljes layoutot megváltoztattam.  A kezdeti káosz után javult az ergonómia, csökkentek a várakozások, fele annyi targonca is elegendő lett, a gyártásközi készlet és átfutási idő a harmadára csökkent, sikerült sztandardizálni egy csomó terméket és folyamatot. A dolgozókkal rendszeres workshopokat tartottunk, végül napi szinten jött egy csomó ötlet tőlük is. A végén még a fejlesztésre adott pénz (bagó) maradékából vetettem egy csomó szobanövényt is az üzembe, mintegy a felvirágoztatás vizuális szimbólumaként meg, hogy jobban érezze magát a gyerek. Körülnéztem és azt gondoltam, hogy én vagyok a Lean Isten. Utólag belátom, hogy semmilyen nagyobb horderejű, valódi változást hozó fejlesztést nem mertem volna meglépni ha nincs a háttérben ott a lean mentorom.  James Womack azt mondja, hogy olyan 7-8 év leanes gyakorlat lehetőleg különböző környezetekben már elég ahhoz, hogy biztos kézzel és minimális kockázattal merjen valaki belevágni akár nagyobb léptékű – valódi változást hozó lean fejlesztésekbe is.

Ha van egy jó lean tanácsadód (mindegy, hogy belső vagy külső) egy csomó olyan hibát el tudsz kerülni mint pl.

  • elfelejteni a lean akciókat hozzákötni a vállalati stratégiához,
  • kellően robosztussá tenni a folyamatot mielőtt egy darabos áramlást akarnál kialakítani,
  • elkerülni a copy-paste jellegű bevezetéseket, pl. 5S módszerrel kezdeni a bevezetést ha kell ha nem
  • lean eszközöket „l’art pour l’art” módon bevezetni anélkül, hogy az támogatná az üzleti célokat
  • meg egyáltalán, sokkal gyorsabb, költséghatékonyabb és kevésbé frusztráló lesz az utazás

Olyan ez mint egy kezdő meg egy gyakorlott szülő közötti különbség. Én az első gyerekem születésénél 4 kiságyat szereztem be, szobánként így volt kettő, de amikor elutaztunk valahova, akkor székekkel és párnákkal kellett kialakítani valami olyan pszeudo-rácsos ágyat ahonnan talán nem gurul le (legurult). A második gyerek születésekor mindössze egyetlen összecsukható ágyat vettem, ami jó szolgálatot tett akár a kertben, nyaraláskor vagy a rokonoknál, összecsukva elfért a csomagtartóban. Vonj be változásmenedzsmenthez, kultúraváltáshoz, vezetés- és személyiségfejlesztéshez értő szakembert is a folyamat megtervezésébe az elejétől fogva. Meglepődsz majd mennyi nyílt és rejtett ellenállást kell majd kezelned még magadban is, különösen az első időben! Én nem véletlenül egy olyan tanácsadó cégnél dolgozok ahol ez a fő tevékenység, ebben gyűlt össze nagy tapasztalat. Amikor még a másik oldalon voltam, őket hívtuk, hogy segítsenek amikor úgy éreztük, hogy elakadtunk például a régi szemléletű vezetők, vagy az együttműködésre képtelen műszakok miatt.

Kivételesen szerencsés csillagzat alatt született lean folyamatoknál előfordul, hogy minden vezető és csoporttag elkötelezett és alig várja, hogy változhasson és tanulhasson valami újat, született coachok, együttműködő, az egészre optimalizáló, példamutató, felhatalmazó vezetők, becsüld meg ha ilyen helyen dolgozol, ezerből egy ha akad. Próbálj ki több tanácsadót is és az idő múlásával egyre inkább erősítsd a csapatot abban, hogy önállóan kezdeményezzék a változásokat. A lean egy olyan sokrétű dolog, hogy biztos mindenki tud valami új szempontot behozni és színesítheti, energizálhatja a folyamatot. Ha kialakul a bizalom, kísérletezz bátran! Figyeld meg mennyire fogjátok élvezni! Ha nem így van, akkor ott van valami probléma. Apa rettegésben tartja a családot például. Mindig csapatban dolgozz! A lean folyamat sikere sosem egy one-man show, hanem a csapatmunka!

III. Harmadik lean tanács: Adj a gyereknek sikerélményt, engedd játszani is! Nem baj, ha apu is élvezi!

Ha a vezetés motivációja az volt, hogy a lean fejlesztéstől várja az üzleti célok javulását, mondjuk a szállítási határidőtartás pontosságát vagy a kapacitásnövelést, akkor ne „vesztegessük” az elején az időt általános lean képzésekre, hanem vágjunk bele egy belső csoporttal a lean tanácsadó vezetésével a folyamat elemzésébe és fejlesztésébe. Folyamatosan biztosítsunk rész-sikereket, kommunikáljuk azokat! Az is siker és mindenki örül, ha egy komplex problémáról készít a csapat egy lean szemléletű elemzést ami alapján a vezetéssel közösen magabiztosan képesek dönteni a következő lépésről. Fontos, hogy a stratégiát matériára váltsuk. Lehet ez Értékáram térképezés, SMED, Gyártáskiegyenlítés vagy Szabványos munkavégzés elemzés, vagy egy szűk gyártási keresztmetszet kapacitás-növelése, a lényeg, hogy a csapat és a vezetés is érezze a haladást és az üzleti mutatókon is látszódjon.

Tanácsadói javaslatok:

HR szempontból a legfontosabb az, hogy az eltervezett stratégia megvalósuljon. De az is fontos, hogy ez kellő felhatalmazással, a kreativitást megmozgatva történjen. Személy szerint ezt például úgy tudom elősegíteni, hogy ha csak lehet hagyom, hogy arra menjünk amerre az energia viszi a csapatot. Ha a gyerek nem éhes, ne tömjük a mellünket erőszakkal a szájába. Bevallom nálam gyakran előfordul, hogy egyik ülésen megegyezünk öt akcióban, a következőre abból hármat megcsinál a csapat és hoz újabb ötöt, akkor ezer örömmel megkérdezem őket, hogy azt a maradék kettőt akkor most kirakhatjuk-e egy parkolópályára mert úgy látom, hogy most máshova került kicsit a fókusz. Vagy bedobom, hogy mondjuk újra kellene gondolni a gyártástervezési folyamatot, mert ez a mostani minden csak nem az, de nekik nem kell a cici, akkor elengedem, hacsak nem valami olyan horderejű dolog ami nélkül el sem érdemes kezdeni semmi mást, akkor addig beszélek amíg megéheznek.

Az is egy csapda aminek elkerülése a lean tanácsadó és a vezetés közös feladata, hogy arra ügyeljen, hogy az eredeti probléma megoldásáról ne terelődjön el a fókusz és ne terhelje túl magát a csapat. Gyakori az a hiba, hogy miközben egyre jobban megismeri a csapat a folyamat jelenlegi természetét, egyre inkább kezdi magát elárasztani akciókkal. Időről időre kell tudni szelektálni, priorizálni vagy újakat javasolni. A cél ilyenkor nem a „tökéletes” állapot elérése, és főleg nem az, hogy a vezető vagy a tanácsadó „kisbabáját” kihordják, hanem, hogy mondjuk 10%-kal javuljon a sor termelékenysége, minél inkább a saját ötleteik megvalósításával, saját sikerélmény szerzésével. Szerintem nagyon kártékony az a vezető aki ilyenkor nem akar elengedni egyetlen ötletet sem, pláne ha az az övé, mert rövid időn belül azt éri el, hogy mindenki frusztrált és túlterhelt lesz és leáll a csapat az ötleteléssel, ha azt érzik, hogy a vezető nagyon akarja kontrollálni a folyamatot.  Ez éppen a lean által annyira kitüntetett jelentőségű felhatalmazás, empowerment kérdése. Rábízom-e a csoportra, hogy elérjék a kitűzött célt, engedem-e őket hibáikból tanulni vagy kontrollálni akarom őket és a folyamatot? Sok olyan jó élményem van, amikor kicsit sem izzadságszagú de viszonylag rendszeres munkával, jó hangulatban ugyanúgy vagy még jobban jönnek az eredmények mint parancsra, és megúszhatjuk az unalmas, energiazabáló, a kreativitásunkat csak a hazugságok keresésében kiélni tudó részletes akcióterv-kikérdező meetingeket is.

Ne jelentéktelen dolgokkal kezdjünk! Válasszunk mindjárt egy teljes folyamatot pilotként és határozzunk meg kihívó célokat! Töltsünk a belső csapattal sok időt a műveletek és folyamatok megfigyelésével. Ez biztosítja a sokkal mélyebb szintű megértést és tanulást a leanről és a folyamatok természetéről és a közvetlen kapcsolatot a dolgozókkal, érintettekkel és sokkal élvezetesebb is mint az irodában ülve elméletben beszélni a lean eszközökről és gondolkodni arról, hogy mit is kellene csinálni. Aput is vond be például a fürdetésbe, vagy a játékba! A vezetés kapjon rendszeres tájékoztatást, döntési pontoknál, elakadásoknál vonjuk be, kérdezzük meg őket. Ne érezzék azt, hogy a csapat elszaladt és ők nem is értik, hogy hogy nőtt fel ilyen hamar ez a gyerek. Vegyenek aktívan részt egyes megfigyeléseknél, és a workshopokon, vagy azok egyes fázisaiban. Aztán majd ők is vállalják fel egy-egy vezetői szintű probléma megoldását.

IV. Negyedik lean tanács: Ne felejtsd el rendszeresen táplálni, tisztába tenni, folyamatosan gondozni!

Hogy ezen mit értek nem is a gyereknevelés, hanem a Tamagotshi lesz a jó példa. Az az elektromos bigyó, amit rendszeresen „etetni” kell ahhoz, hogy „életben” maradjon. A Toyotánál a mai napig nagy energiát fordítanak a rendszer fenntartására és folyamatos fejlesztésére. Nincs olyan, hogy én már lean vagyok, nincs több dolgom. A folyamatos fejlesztés báj definisön nomen est omen. Nincs neki vége. Nem nő fel és alapít családot. Az egyik probléma az amikor az első sikerek elérése után azt mondjuk, hogy ez már elég leanes és nem megyünk elég mélyre, vagy a folyamat alapvető javítása helyett megelégszünk pár szép vizuáltáblával és azt mondjuk, hogy ideje megpihenni, már elég jók vagyunk.

A másik fontos üzenet a rendszeres táplálással kapcsolatban a Maslow-elmélethez hasonló.

Ha a gyerek nem tud mit enni, nincs fűtés a lakásban és pláne ha elfogyott a tiszta pelenka, akkor nem olyan nagy jelentőségű az, hogy kezdi kinőni a rugdalózóját, mert a veszély akkor az, hogy meghal a Tamagotshi. Kell egyfajta stabilitás ahhoz, hogy finomságokkal tudjunk foglalkozni. Ne akarjunk addig egy darabos áramlásban, kiegyenlített sorokkal, csak az éppen szükséges létszámmal dolgozni amíg folyamatstabilitási problémáink vannak, állandóan kifogyunk az alapanyagból, nincs képzett kezelő vagy túl sok a rework vagy gyakran meghibásodik a berendezés. Szintén az alapvető stabilitás témakörébe tartozik a gyártáskiegyenlítés. Az nem lesz jó a babának sem ha egyik nap öt liter tejet akarok lenyomni a torkán, a másikon meg csak felet. A kiegyenlítetlen gyártástervezés az összes többi veszteségnél nagyobb gondokat okozhat. Mint ahogy az állandó túlterheltség is, amikor apa-anya és az egész rokonság állandóan túlórázik, vagy a gépeket nincs idő karbantartani.

Tanácsadói javaslat:

HR szempontból a kulcs, hogy ne egyszeri projektben, hanem kultúraváltási folyamatban gondolkodjunk. Hogyan tudjuk a menedzsment elköteleződését fenntartani, bevontságukat növelni. A lean szemléletet szélességben és mélységben is elterjeszteni. A gyerek fejlődésének szempontjából nagyon fontos a szülői figyelem. Nem az állandó kontrollt értem alatta, hanem az „érzem, hogy számítok” érzést. A vezetői fókusz egy pillanatra se kerüljön le a lean fejlesztésekről. A leanbe bevont dolgozók, projekt-teamek azt fogják csinálni amit a vezető szemében látnak, vagy viselkedéséből következtetnek. Ha állandóan változnak a fókuszok, akkor leáll a folyamat, lásd első pont: ne játssz az inkubátor kapcsolójával.

Készíts egy ponton fejlesztési tervet, kerüljenek be a lean akciók a vállalati stratégiatervezésbe és lebontásba pl.”A3-as” módszerrel. A stabilitási problémákkal kapcsolatos kérdések kapjanak első prioritást. Tervezd meg a csapat erőforrásához mérten az akciókat és kösd ki, hogy abba ne lehessen beletuszkolni még tíz projektet ugyanilyen prioritással. Jó lenne ha a gyerek megtanulna egyszerre zongorázni, gitározni, fuvolázni, karatézni, kosarazni és még gyöngyfűzés szakkörre és angolra is eljárna, de ha a szülő mindezt egyszerre erőlteti, akkor lehet, hogy éppen egyikben sem lesz sikeres és nem fog tudni elmélyülni csak jól elfárad. Ilyenkor döntenem kell vele közösen, mondjuk idén fejlődjön maximum két-három olyan dologban amihez neki is kedve van. Egy lean fejlesztői csapatnak is általában elegendő egyszerre TOP 1-3 dologgal foglalkozni. A kreatív munka halála a szétforgácsolódás. A hosszabb távú HR feladatokba beletartozik a tehetséggondozás, a képzési tervek elkészítése a teljes szervezetre, a bónuszrendszer összefésülése a lean stratégiával, de akár a teljes szervezet, vagy egyes részeinek átalakítása például funkcionális alapon működő szervezetből értékáramokra felállított szervezetté. Fontos azt is folyamatosan ellenőrizni, hogy a társterületek bevontsága megfelelő-e a lean folyamatokba (mérnökség, logisztika, minőségügy, kereskedők stb.)

Összegzés

Ha jól csináljuk a lean szemléletű változásokat, akkor hamarosan egy kultúraváltási folyamatban találjuk magunkat. A jövőképbe és a vállalat missziójába bekerül az a szemlélet, hogy a vevő az első, meg a folyamatos fejlesztés, a dolgozók kreativitása a legfontosabb szervezeti „erőforrás”. A  vállalati stratégiában vezető helyet kapnak a lean stratégia alkotási és vízesés-szerű lebontási módszerek, a vezetők a sori folyamatok és a tényleges vevői igények pontos ismerete alapján hozzák meg stratégiai döntéseiket a dolgozók és a kinevelt „change-agentek” bevonásával, a lean utazás folytatódik. Inkább előbb mint utóbb törvényszerűen előtérbe kerül a szervezeti egységek együttműködésének fontossága, a vezetők fejlesztése és elkötelezettségének kérdése, a dolgozók felhatalmazása, bevonása a fejlesztésekbe, jutalmazási- és ötletmenedzsment rendszer kiépítése, az empowerment. Fontossá válik a széles körű képzés, főállású belső lean csapat hivatalosan is megalakul. A lean fejlesztésekben részt vevők közül megmutatkoznak a „természetes” vezetők, közülük kerülnek majd ki a jövő vezetői. És mindez látszani fog az eredményekben. Saját példákkal tudom bárkinek igazolni, hogy bármely iparágban vagy szolgáltatónál korábban elképzelhetetlen mértékű fejlődés érhető el ha a fenti csapdákat elkerüljük.

Sikeres lesz a lean bevezetés ha:

  • a vezetés egy emberként támogatja a lean folyamatot,
  • adnak az embereknek és a folyamatnak, változásnak időt, nem húzogatják ki minden nap az elültetett növényt, hogy nő-e már a gyökere
  • közben rendszeresen táplálják, tesznek bele energiát.
  • a sikerélmények meg jönnek szinte maguktól ha változásmenedzsment és lean szakértői szempontból is jól megtervezték a folyamatot

Van olyan cég, ahol felére csökkentettük az átfutási időt, máshol 40%-os termelékenység- és kapacitásnövekedést értünk el a korábbi létszámmal néhány hónap alatt, más néhány év alatt majdnem megduplázta a termelését feleannyi emberrel, megint máshol a szállítási határidő tartást sikerült jelentősen javítani a megrendelők nagy örömére, vagy a gyártásközi készleteket csökkenteni 70%-kal. Van ahol a legnagyobb eredménynek azt tartották, hogy szinte megszűnt az állandó tűzoltás és nem kell gyomorgörccsel bejönni dolgozni. És közben azt is látom, hogy máshol még azon sem gondolkodtak el, hogy vajon miért is nem akarnak gyereket. A te döntésed, az ajtó nyitva.

Tegnap este a cikk megírása után még gondolkodtam rajta az ágyban fekve. Reggelre azt álmodtam, hogy állok az utcán, és éppen úgy döntök, hogy visszafordulok és megkeresem azt a kis libafos-zöld színű rózsát akit ott hagytam valamikor az út szélén. Hamar meg is találtam. A kis rózsa magányosan élt, mert az volt a terve, hogy ő egyedi és kreatív akar lenni és nem akar átvenni semmit a „nagy öregektől” egyetlen dolgon kívül, hogy ő is öt szirmot növeszt mint a legnagyobb rózsák szoktak. Azzal érveltem álmomban, hogy ha mondjuk a világ legkreatívabb focistája akar lenni, akkor kezdje azzal, hogy a Puskás-rózsa és Pelé-rózsa összes cselét jól megtanulja és magába építi a mozdulatsorokat. Ha egyedi gondolkodó akar lenni, olvasson el mindent amit az adott témában az elődei megírtak. Kis zöld rózsa beleegyezett és együtt elmentünk oda ahol Pelé és Puskás rózsák szoktak lenni, de azt mondták ott, hogy ők már nem laknak ezen a környéken és, hogy nekik biztosan nem csak öt, hanem sokkal több szirmuk volt. A kis rózsa ezen elcsodálkozott és ott maradt egyelőre szirmokat növeszteni amíg kitaláljuk, hogy mi is legyen a következő lépés. Hát így megy ez valahogy.

Dorka István írása Hun/Eng2012. NOVEMBER 16.

logo_tanacsadas

Kérdéseit munkatársunk telefonon vagy e-mailben megválaszolja.

Érdeklődöm

Klienseink mondták

ING BIZTOSÍTÓ ZRT.

"2013-ban kezdődött az együttműködésünk a Concordiával. A megbízás értelmében egy három tréningből álló tréningprogramot vezettünk be értékesítés szervezőink részére csapatépítés/csapatmenedzselés, egyéni fejlesztés és hatékony értekezletvezetés témákban. A programok kidolgozása és az első tréningek megtartása során a Concordia szakértői és trénerei mély és alapos szakmai tudásról tettek tanúbizonyságot. Együttműködésünk részét képezte saját tréner partnereink felkészítése is, amely során Busch Bea, Szilágyi Tamás és Kosztra Balázs részéről maximális rugalmasságot, segítőkészséget és támogató hozzáállást tapasztaltunk. Bátran ajánlom a Concordiával való együttműködést mindazoknak, akik számára a gyakorlatiasság, a tanultak azonnali alkalmazhatósága mellett a szilárd, empirikusan helytálló elméleti alapok is fontosak."

Mezőffy Bálint

Képzési tanácsadó, tréner

Főbb ügyfeleink

  • pa_mol
  • pa_sanmina
  • pa_kh2
  • pa_bert
  • pa_richter
  • benteler
  • Audi
  • Mvm
  • Gls
  • Mercedes