content/cipőfűzős2.png

Miért nem tanulja meg a gyerek megkötni a cipőfűzőjét?

Az a baj, hogy a nap csak 24 órából áll, és ez nem elég a feladatok elvégzésére. Mármint azoknak a feladatoknak az elvégzésére, amelyekről a vezető azt gondolja, hogy neki kell elvégeznie. Neki és senki másnak, mert úgy gondolja, a megfelelő szakértelemmel és megbízhatósággal csak ő képes erre.

Könnyü Elek
Üzlet & Pszichológia (2013 / április / II. évfolyam / 2. szám)
http://www.upszi.hu/cikk/az_iskolas__aki_nem_tud_cipot_kotni

Mindez túlterheltséghez, feszültséghez, hosszan tartó fennállása esetén – márpedig az említett típusú vezetőknél ez a helyzet – a stresszhelyzet állandósulásához és testi, pszichés tünetekhez is vezethet: „menedzser betegségek”, koncentrációs problémák, alvászavarok, súlyosabb esetben szívpanaszok, keringési problémák, gyomor- bél- és emésztési zavarok, hogy csak a leggyakoribbakat említsük.

Ha ez ilyen kézzelfogható és átlátható, miért nem változtatnak a túlterhelt vezetők, és ha akarnak, mit kellene tenniük?

Az ok az a szemlélet, ahogy a világot és benne saját magunkat látjuk. A gondolat nem új keletű, már az ókorban felmerült, ahogy Epiktétosz görög filozófus megfigyelte:  „ A világot nem úgy látjuk, ahogy az van, hanem úgy, ahogyan mi vagyunk.”  A mai szociálpszichológusok megfogalmazása szerint: „Az emberek nem aszerint viselkednek, ahogy egy helyzet objektíve van, hanem aszerint, ahogy ők azt értelmezik.”W.J. Thomas

A vezetéstudományban ismert már egy ideje a „hagyományos/heroikus vezető vs. fejlesztő vezető” ellentétpárja, amelyben az úgynevezett heroikus vezető testesíti meg az említett túlterhelt vezetőt, míg a fejlesztő vezető jelentheti a kiutat a látszólag reménytelen „mókuskerékből”.

Mit is takar ez a két megközelítés?

Hogyan gondolkodik, és mi jellemzi a hagyományos vezetőt:

  • Heroikus megmentő, „magányos farkas”
  • Nagy szakmai tudással rendelkezik
  • Mindenről tud, és mindenről tudni akar (informális tudás)
  • Teljes felelősséget vállal a csapatért és a teljesítményért
  • Ellenőrzi a végrehajtást, jutalmazza, illetve szankcionálja azt

„Mindig siet, és mégis mindig késésben van.”Lewis Carroll, Aliz Csodaországban . Az a bizonyos nyuszi sose éri utol magát, ahogy ő üzeni: „Busybacksoon!”

Miben más, miben tér el ettől a fejlesztő vezető?

A különbség alapvetően a szemléletmódban, a másfajta megközelítésben rejlik:

  • A munkatársak fejlesztését munkája részének tekinti
  • Örömét leli mások fejlődésének segítésében
  • Az emberekben a lehetőségeket keresi és látja meg
  • A munkatársak erősségeire épít
  • Magas teljesítményt vár el
  • Emellett a tévedéseket a tanulás velejárójának tartja

 A lehetséges megoldást tehát a szemléletváltás jelenti.

De hogyan indulhatunk el ezen az úton?

Ha mindezeket felismerve és belátva képesek vagyunk más módon rátekinteni saját helyzetünkre, a „fejlesztő vezető” szemüvegén keresztül, lehetőségünk nyílik arra, hogy új utakra lépjünk, ami megszabadíthat bennünket eddigi, talán nem szükségszerűen viselt, vagy csak magunkra húzott terheink egy részétől.  Ennek egyik eszköze és módszere a DELEGÁLÁS. Ehhez azonban le kell fektetnünk az alapokat, meg kell teremtenünk az „alappilléreket”.

A „fejlesztő vezető” munkájának alappillérei:

  • Közös cél meghatározása (szervezeti – vezetői –egyéni célok közös meghatározása)
  • Felelősség megosztása
  • Bevonás a döntésekbe, illetve a döntés előkészítésbe
  • Egyéni készségek fejlesztése

 Régebben a cégek többségénél bevett metódus volt, hogy a legjobb szakemberekből kerültek ki a többiek élére kiemelt, illetve kinevezett vezetők. Ez egy bizonyos vezetői szintig meg is felelt a cég gördülékeny működésének, magasabb szinteken azonban, ahol az adott vezetőknek már nemcsak munkaszervezési, irányítási feladatokat kellett ellátni, ez kevésnek bizonyult.

Az elmúlt évtizedekben született meg az a felismerés, hogy a jó szakember nem szükségszerűen jó vezető is, ehhez más szemlélet és más kvalitások is szükségeltetnek. Például, ha a legjobb sebészt választják főorvosnak, akkor kollégái elfogadják nagy szakmai tudása miatt. Ugyanakkor, főorvosként már nemcsak szakmai feladatokat kell ellátnia. Ha ugyanilyen elvek alapján a legnagyobb szakmai tudású, legjobb főorvosok közül választják ki a kórházigazgatót, a kórház nagy valószínűséggel nem optimális hatékonysággal működik, mert egy ilyen intézmény igazgatása már vezetői képességeket is igényel (folyamatok menedzselése és szervezése, érdekképviselet, lobbizás, a munkatársak motiválása stb.)

Így alakult ki a „vezetés, mint önálló szakma”. Emiatt vált egyre nyilvánvalóbbá, hogy a sikeres szervezeteket irányító vezetőknek három, egymástól független, de nem elkülöníthető részfunkciót kell ellátniuk. A sikeres vezető egy személyben kell, hogy szakember, menedzser és leader is legyen. Hogy mi különbözteti meg a menedzser és a leadert? Ahogy Peter Drucker mondta, nem a dolgokat kell jól csinálni, hanem  dolgokat kell csinálni. Ezek kiválasztása, meghatározása a leader feladata.  Ezen a magasabb szinten a vezetőnek felelősséget kell éreznie munkatársai fejlesztéséért is, ez a „fejlesztő vezető” koncepciója.

A delegálásról

A „fejlesztő vezető” legfontosabb eszköze a delegálás. Ezáltal képes úgy ellátni feladatait, hogy miközben minden gördülékenyen működik, ő maga mégsem roppan bele. A delegálás nem azonos a feladatkiadással, vagy az utasítással. Ahogy egy tapasztalt és sikeres vezető mondta „A munkát delegálni kell, nem lerázni!”.

Mi a delegálás?

A vezetők legfőbb feladatai közé soroljuk mások, vagyis a beosztottak irányítását, motiválását és ellenőrzését adott célok elérése érdekében. A munkát tehát a vezető megosztja beosztottaival. Ez azonban még nem jelenti azt, hogy a vezető delegálná a feladatokat. A delegálás esetében ugyanis, a vezető a feladattal járó felelősséget és hatáskört is átadja beosztottjának, tehát döntési jogkörrel ruházza fel, és bizonyos határig szabad kezet biztosít neki a munka elvégzéséhez szükséges út és mód megválasztásában. Röviden megfogalmazva, a delegálás a beosztott felhatalmazását jelenti az adott feladat elvégzésére.

Miért jó, ha delegálunk?

A vezető oldaláról:

  • más feladatokkal tud foglalkozni
  • kineveli az utódját
  • motivációs eszköz
  • egyenletesebb munkaterhelést biztosít

A beosztott oldaláról:

  • önbizalmat fejleszt
  • önállóságot és felelősséget ad, ami motiváló
  • készségeket fejleszt

Miért nem delegálunk?

  • rövid távon idő- és energiaigényes,
  • bizalomhiány a beosztottak irányában
  • félelem a kockázattól
  • saját képességek túlbecsülése – mások képességeinek alábecsülése
  • hiedelmek (saját fontosság és a kontroll elvesztése, a régi sémákhoz, hagyományokhoz való ragaszkodás)
  • asszertivitás hiánya
  • módszertani, jártasságbeli hiányok

Miért nem tanulja meg a gyerek bekötni a cipőfűzőjét?

Sok vezető úgy van a delegálással, mint a szülő a gyerek cipőfűzőjének megkötésével. A delegálás egy hosszú időt és energiát igénylő felkészítő folyamat, amely a kezdeti befektetés után busásan megtérülő idő- és energianyereséggel jár. És hogy miért nem delegálunk? Amiért sok gyerek is csak nagyon későn tanulja meg megkötni a cipőfűzőjét. Mert a szülőnek sosincs rá ideje, meg amúgy is „ő tudja jobban”, mert vagy ő van késésben, vagy a gyerek nyűgös, és ezért inkább megköti helyette. Ha mindig így teszünk, ahelyett, hogy esetenként időt szánnánk a megtanítására, azt vesszük észre, hogy a „gyerek már egyetemre jár”, de még mindig mi kötjük meg a cipőfűzőjét, csak hogy időt takarítsunk meg. És így van ezzel az a vezető is, aki nem képes delegálni.

logo_tanacsadas

Kérdéseit munkatársunk telefonon vagy e-mailben megválaszolja.

Érdeklődöm

Klienseink mondták

LUFTHANSA TECHNIK BUDAPEST KFT.

"2008-ban kezdtük meg együttműködésünket a Concordiával, egy az egész vállalatot érintő vezetőképző program kidolgozása kapcsán. Egy igazi partnert ismertünk meg bennük. A Concordia csapata nagyon könnyen integrálódott a mindennapi életünkbe, így alaposan megismerték igényeinket, ezáltal egy nagyon hatékony és testreszabott programot sikerült létrehozni és működtetni."

Fáy János

HR igazgató

Főbb ügyfeleink

  • pa_mol
  • pa_sanmina
  • pa_kh2
  • pa_bert
  • pa_richter
  • benteler
  • Audi
  • Mvm
  • Gls
  • Mercedes