content/változás_és_menedzsment.jpg

Változás és menedzsment

Az idő mindent megváltoztat. A tettek még inkább, és még azt is lehetővé teszik, hogy befolyást gyakoroljunk a változás irányára. Ki ne akart volna már valaha változtatni az életén? Többet mozogni, színházba járni, találkozni régi barátokkal, felhagyni a csülkös pacal vagy a túrórudi (mértéktelen) fogyasztásával? Más, izgalmasabb tevékenységet, testhezállóbb munkakört választani?

Szilágyi Tamás Benedek
Üzlet & Pszichológia (2013/14 december-január / II. évfolyam 6. szám)
http://www.upszi.hu/hr/cikk/valtozas_es_menedzsment

Gyakran vágyunk a változásra, de közben azt is akarjuk, hogy minden maradjon a régiben. A változás és a stabilitás iránti igényünk mögött egyaránt fontos szükségleteink húzódnak meg, melyek meghatározzák az életünket, viselkedésünket, döntéseinket – a jövőnket.

Vannak élethelyzetek, amikor erős küzdelem bontakozik ki a két igényünk között. Szeretnénk változtatni, érezzük benne az új és vonzó lehetőséget, de még félünk a kockázataitól, félünk elveszíteni azt, amit megszoktunk, ami ismerős, kényelmes és biztonságos. Ez az aggodalom és az abból fakadó belső ellenállás a változással szemben természetes jelenség. Ami segít felülkerekedni rajta:

  • ha már kellőképpen frusztrálni tud a jelenlegi állapot,
  • ha már elég világosan el tudjuk képzelni a vágyott állapot várható előnyeit,
  • ha kidolgozunk egy tervet, az odavezető konkrét lépésekkel, és meg is tesszük az elsőt.

Szervezeti változásoknál természetesen sokkal komplexebb, de – miután itt is emberek dolgoznak – alapvetően nagyon hasonló a helyzet. Legyen szó az irodai vízautomata áthelyezéséről, a folyamatos fejlesztést szolgáló kaizen rendszer bevezetéséről, vagy egy nagyívű strukturális átalakításról, esetleg a mátrix jellegű működés bevezetéséről – a változással szembeni ellenállás szervezeti szinten is általános jelenség, és ennek kezeléséért, átfordításáért, az elköteleződés kialakításáért, végső soron a sikeres változásért a vezetők viselik a felelősséget. Nem véletlen, hogy a menedzsment-irodalom kedvelt témája a változások irányítása (ld. pl. John P. Kotter: A változások irányítása c. alapművét).

Az egyre gyorsuló környezeti (gazdasági, technológiai, stb.) változások közepette komoly versenyelőnyt jelent, ha egy szervezet képes rugalmasan, gyorsan reagálni, még inkább, ha aktívan, sőt proaktívan viszonyul a várható fejleményekhez, nem csak kullog az események után. A tét nagy, ennél fogva a változások kezelésével kapcsolatos vezetői ismeretek és készségek rendkívüli mértékben felértékelődnek.

Valójában, úgy a kisebb, mint a nagyobb mérvű változások esetében, néhány fontos szempont figyelembevételével, következetes betartásával és végig vitelével a legtöbb tipikus buktató elkerülhető, egyben maximalizálható a változások sikeres megvalósításának esélye. Mindennek kulcsa a szervezetben dolgozó emberek minél szélesebb körű bevonása a folyamatba.

  1. Tudatosítsd a változás szükségességét! A szervezetnek (csoportoknak, egyéneknek) el kell jutnia arra a felismerésre és belátásra, hogy a változás szükséges. Használjunk minden lehetséges kommunikációs csatornát és fórumot (újakat, nem szokványosakat is), adjunk érthető, tárgyilagos helyzetleírást, világos érveléssel, meggyőző üzenetekkel. Tekintsünk a változásra, mint természetes folyamatra, és világítsunk rá a benne rejlő lehetőségekre, akkor is, ha kezdetben érezhető veszteségekkel jár majd. Az első pillanattól kezdve fontos, hogy a szervezet, vagy a változásban érintett szervezeti egység vezetője személyes kiállásának és elköteleződésének erejével segítse a tudatosítást. Ez a tájékoztatáson keresztül történő korai bevonás „közös ügyet” formál a küszöbön álló változásból, és jelentősen csökkenteni fogja az emberek ellenállását a kivitelezés szakaszában.
  2. Állíts fel egy irányító és támogató csapatot! Alakítsunk ki és készítsünk fel egy kellő felhatalmazással és megfelelő erőforrásokkal, eszközökkel rendelkező csoportot a változás irányítására, akik megtervezik és kézben tartják a folyamatot. Fontos, hogy a csoport tagjai a beosztásukon, a tájékozottságukon és szakértelmükön, ill. a formális és informális kapcsolataikon keresztül jelentős befolyással bírjanak, ezáltal könnyen és hatékonyan el tudják érni a szervezet különböző részeit, továbbá hogy hitelesen tudják kommunikálni, képviselni a változás szükségességét, célját, és később a megvalósítás lépéseit. A szervezet szövedékén minden irányban végighúzódó, összehangolt kommunikáció jelentőségét a hálózatkutatás újabb eredményei is megerősítik (ld. pl. Barabás Albert-László: Behálózva c. munkáját).
  3. Fogalmazd meg a jövőképet, és dolgozd ki hozzá a stratégiát! A változások elindítása által generált bizonytalanságot elsősorban a bizonyossággal csökkenthetjük – ha megindokoljuk, hogy miért kell változtatni, majd meghatározzuk és láthatóvá tesszük, hogy mi a tervezett változások iránya, célja, az elérni kívánt végső állapot, továbbá milyen út vezet odáig: konkrétan mikor mi fog történni, és kit hogyan érint majd. A stratégiát, a változás útitervét nem érdemes mindjárt az elején a legapróbb részletekig kidolgozni (sok minden változhat még menet közben), de a fő vonalait mindenki számára érthetővé kell tennünk. Építsünk be rövid távon könnyen teljesíthető, gyors sikerélményekkel járó célokat is. Ily módon mobilizáljuk és irányba fordítjuk az emberek energiáit, ill. elkerülhetjük, hogy bizonytalanság, bizalmatlanság keletkezzen, találgatások, híresztelések kapjanak lábra, félelmek, szorongás, és abból fakadó destruktív folyamatok induljanak el a szervezetben. A mindenirányú, bőséges, koherens tartalmú információáramlás nagymértékben növeli a folyamat hatékonyságát. Fokozatosan alakítsuk át a jövőkép elérését akadályozó rendszereket, struktúrákat, és építsük ki az újakat, hiszen azok nagymértékben meghatározzák az emberek viselkedését is.
  4. Adj felhatalmazást az embereknek! Bátorítsuk és jutalmazzuk a változást támogató adaptív viselkedésformákat, a kísérletezést az újjal, a kockázatvállalást. Az olyan típusú, alapvető működésbeli változásoknál, mint a mátrix szervezet kialakítása, magától értetődő, hogy megnő az egyéni autonómia, kezdeményezőkészség szerepe, és ilyen helyzetekben éppen ezeket a kompetenciákat szükséges erősíteni (ld. pl. Susan Finerty: Master the Matrix). De minden más jellegű szervezeti változás esetén is fontos, hogy sok pozitív megerősítést adjunk a változás korai támogatóinak. Más oldalról, ne harcoljunk a kitartó ellenlábasokkal, azzal csak megacéloznánk őket. Fogadjuk el, hogy a változással szembeni védekezés természetes emberi reakció, adjunk időt nekik megszokni és elfogadni az új helyzetet, lassan felfedezni a benne rejlő előnyöket.
  5. Szilárdítsd meg az elért eredményeket! Ünnepeljük meg már az első, kisebb sikereket is, és azokat, akik részt vettek benne. Vezessünk be a jövőkép megvalósítását támogató projekteket, alakítsuk hozzá a működésmódot, és fejlesszük az új működésmódhoz szükséges kompetenciákat. Ide tartozik a célok elérését biztosító vezetési stílus fő elemeinek megfogalmazása, valamint annak alapján a meghonosítani kívánt vezetési kultúra kialakítása is. Erősítsük azokat a vezetőket és munkatársakat, akik jó példával járnak elöl, és erőfeszítéseket tesznek a változások sikerre vitelének érdekében.

Nehéz tetten érni a pillanatot, amikor a változás megtörténik – a változás folyamat, melynek számos látható és láthatatlan, búvópatakként eltűnő és felbukkanó ága van. Annyi bizonyos, hogy akkor tekinthetjük befejezettnek, ha nem csak vágyakozás, szándék, formálódó attitűd, de már a viselkedés szintjén is beépült az életünkbe, működő normává vált. Amikor már elmondhatjuk, hogy „így szoktam”, ill. „így szoktuk”. Rendszeres testmozgással tartom magam kondícióban, már hiányzik, ha kimarad egyszer, ill. olyan természetességgel ülök be a kaizen workshopra, mintha mindig is így csináltuk volna. A változás és a stabilitás, mint igény és körülmény, folyamat és állapot, váltakozva, de egyszerre van jelen az életünk különböző színterein. A változást, legalábbis a következményeit, ha akarnánk sem tudnánk elkerülni – így jobban járunk, ha irányítóivá válunk, és befolyásoljuk, amennyire módunkban áll. Segítsen ebben Anne Morrow Lindbergh felismerése: „Talán különös dolog ilyet mondani, de egyedül a fejlődésben, az átalakulásban és a változásban találhatjuk meg az igazi biztonságot.”

logo_tanacsadas

Kérdéseit munkatársunk telefonon vagy e-mailben megválaszolja.

Érdeklődöm

Klienseink mondták

K&H CSOPORT

"Én a mostani helyzetemben ennél sokkal hasznosabb tréningre nem nagyon tudtam volna menni. Ami tetszett, hogy jól egyensúlyozott az elmélet és a gyakorlat megfelelő arányával, nekem nagyon sok olyan konkrét dolgot adott, amire eddig nem, vagy nem tudatosan figyeltem, emiatt ezen változtatni fogok. Szóval bátran ajánlom mindenkinek! :-)

Jól felépített, arányos tréning, melyben kellő súllyal szerepel az elméleti alap, és annak gyakorlati alkalmazása is. Hasznosnak tartom azoknak, akik vezetői feladat előtt állnak, illetve azoknak is, akik már gyakorolják azt. A 3 teljes nap együtt töltött idő pozitív hatással volt a csapatkohézióra is.

Nemrég vettem részt a Vezetői 2. tréningen, ami nagyon nagy segítséget adott a vezetői gondolkodásom fejlesztésében, valamint a kollégáim fejlődését elősegítő coaching beszélgetések felépítésében, fontosságában. A tréning leghasznosabb részei számomra a közvetlen beosztottaim véleményének feldolgozása az én vezetői munkámról, valamint a coaching beszélgetési szituációs játék, amelynek a tapasztalatait be tudom építeni kollégáim valós fejlesztésébe. A tréningen nagyon jól éreztem magam, mivel rendkívül képzett és felkészült trénerünk volt (Szilágyi Tamás), aki folyamatosan figyelt mindenki aktív részvételére is.

A Concordia által tartott tréning alkalmával többféle technikát sajátítottam el, a tréning hatására határozottabban és nyíltabban lépek fel közönség előtt. A csoportos munkák alatt a társaimmal sokkal közelebb kerültünk egymáshoz, s olykor a puszta jelenlétünkkel segítettük egymást a közös feladatok ideje alatt. A tréning új magokat ültetett el bennem, új gondolatokat ébresztett, egy másik látószögbe helyezett. Mindent egybevéve, a Tamással eltöltött tréning mind csapatépítő, mind pedig személyiségfejlesztő foglalkozásként is tökéletesen megállta a helyét. Mindenkinek tiszta szívből tudom ajánlani, mert a komfortzónából kilépve nyílik meg a lehetőség a személyes fejlődésre.

Résztvevői visszajelzések

HR-esként, különféle karrier- és tehetségmenedzsment programok résztvevőinek támogatójaként már számos, Concordia (főként Szilágyi Tamás) által facilitált vezetői tréningen vehettem részt az elmúlt években. Rendkívül pozitív élmény volt számomra a sokféle csoporttal megélt tréning, ahol bár a tematika hasonló volt, mégis a különféle valós helyzetek átbeszélése, a saját élmények megosztása változatossá tette a programokat. Tamással együttműködésünk kezdetekor együtt dolgoztuk ki a tréningek tematikáját, struktúráját, majd a visszajelzésekre alapozva az évek során folyamatosan finomhangoltuk a felépítést, tartalmat. Könnyű volt a közös munka Tamás rugalmassága és magas szintű szakértelme miatt, a tréningek alatt pedig mindig nagyon figyelt a résztvevők ’rezdüléseire’. Jó érzés látnom, hogy a korábbi tréning résztvevők mennyi mindent beépítettek az ott hallottakból, tanultakból a mindennapi működésükbe."

Géczi Mirjam

Szenior HR tanácsadó

Főbb ügyfeleink

  • pa_mol
  • pa_sanmina
  • pa_kh2
  • pa_bert
  • pa_richter
  • benteler
  • Audi
  • Mvm
  • Gls
  • Mercedes