content/változás_és_menedzsment.jpg

Változás és menedzsment

Az idő mindent megváltoztat. A tettek még inkább, és még azt is lehetővé teszik, hogy befolyást gyakoroljunk a változás irányára. Ki ne akart volna már valaha változtatni az életén? Többet mozogni, színházba járni, találkozni régi barátokkal, felhagyni a csülkös pacal vagy a túrórudi (mértéktelen) fogyasztásával? Más, izgalmasabb tevékenységet, testhezállóbb munkakört választani?

Szilágyi Tamás Benedek
Üzlet & Pszichológia (2013/14 december-január / II. évfolyam 6. szám)
http://www.upszi.hu/hr/cikk/valtozas_es_menedzsment

Gyakran vágyunk a változásra, de közben azt is akarjuk, hogy minden maradjon a régiben. A változás és a stabilitás iránti igényünk mögött egyaránt fontos szükségleteink húzódnak meg, melyek meghatározzák az életünket, viselkedésünket, döntéseinket – a jövőnket.

Vannak élethelyzetek, amikor erős küzdelem bontakozik ki a két igényünk között. Szeretnénk változtatni, érezzük benne az új és vonzó lehetőséget, de még félünk a kockázataitól, félünk elveszíteni azt, amit megszoktunk, ami ismerős, kényelmes és biztonságos. Ez az aggodalom és az abból fakadó belső ellenállás a változással szemben természetes jelenség. Ami segít felülkerekedni rajta:

  • ha már kellőképpen frusztrálni tud a jelenlegi állapot,
  • ha már elég világosan el tudjuk képzelni a vágyott állapot várható előnyeit,
  • ha kidolgozunk egy tervet, az odavezető konkrét lépésekkel, és meg is tesszük az elsőt.

Szervezeti változásoknál természetesen sokkal komplexebb, de – miután itt is emberek dolgoznak – alapvetően nagyon hasonló a helyzet. Legyen szó az irodai vízautomata áthelyezéséről, a folyamatos fejlesztést szolgáló kaizen rendszer bevezetéséről, vagy egy nagyívű strukturális átalakításról, esetleg a mátrix jellegű működés bevezetéséről – a változással szembeni ellenállás szervezeti szinten is általános jelenség, és ennek kezeléséért, átfordításáért, az elköteleződés kialakításáért, végső soron a sikeres változásért a vezetők viselik a felelősséget. Nem véletlen, hogy a menedzsment-irodalom kedvelt témája a változások irányítása (ld. pl. John P. Kotter: A változások irányítása c. alapművét).

Az egyre gyorsuló környezeti (gazdasági, technológiai, stb.) változások közepette komoly versenyelőnyt jelent, ha egy szervezet képes rugalmasan, gyorsan reagálni, még inkább, ha aktívan, sőt proaktívan viszonyul a várható fejleményekhez, nem csak kullog az események után. A tét nagy, ennél fogva a változások kezelésével kapcsolatos vezetői ismeretek és készségek rendkívüli mértékben felértékelődnek.

Valójában, úgy a kisebb, mint a nagyobb mérvű változások esetében, néhány fontos szempont figyelembevételével, következetes betartásával és végig vitelével a legtöbb tipikus buktató elkerülhető, egyben maximalizálható a változások sikeres megvalósításának esélye. Mindennek kulcsa a szervezetben dolgozó emberek minél szélesebb körű bevonása a folyamatba.

  1. Tudatosítsd a változás szükségességét! A szervezetnek (csoportoknak, egyéneknek) el kell jutnia arra a felismerésre és belátásra, hogy a változás szükséges. Használjunk minden lehetséges kommunikációs csatornát és fórumot (újakat, nem szokványosakat is), adjunk érthető, tárgyilagos helyzetleírást, világos érveléssel, meggyőző üzenetekkel. Tekintsünk a változásra, mint természetes folyamatra, és világítsunk rá a benne rejlő lehetőségekre, akkor is, ha kezdetben érezhető veszteségekkel jár majd. Az első pillanattól kezdve fontos, hogy a szervezet, vagy a változásban érintett szervezeti egység vezetője személyes kiállásának és elköteleződésének erejével segítse a tudatosítást. Ez a tájékoztatáson keresztül történő korai bevonás „közös ügyet” formál a küszöbön álló változásból, és jelentősen csökkenteni fogja az emberek ellenállását a kivitelezés szakaszában.
  2. Állíts fel egy irányító és támogató csapatot! Alakítsunk ki és készítsünk fel egy kellő felhatalmazással és megfelelő erőforrásokkal, eszközökkel rendelkező csoportot a változás irányítására, akik megtervezik és kézben tartják a folyamatot. Fontos, hogy a csoport tagjai a beosztásukon, a tájékozottságukon és szakértelmükön, ill. a formális és informális kapcsolataikon keresztül jelentős befolyással bírjanak, ezáltal könnyen és hatékonyan el tudják érni a szervezet különböző részeit, továbbá hogy hitelesen tudják kommunikálni, képviselni a változás szükségességét, célját, és később a megvalósítás lépéseit. A szervezet szövedékén minden irányban végighúzódó, összehangolt kommunikáció jelentőségét a hálózatkutatás újabb eredményei is megerősítik (ld. pl. Barabás Albert-László: Behálózva c. munkáját).
  3. Fogalmazd meg a jövőképet, és dolgozd ki hozzá a stratégiát! A változások elindítása által generált bizonytalanságot elsősorban a bizonyossággal csökkenthetjük – ha megindokoljuk, hogy miért kell változtatni, majd meghatározzuk és láthatóvá tesszük, hogy mi a tervezett változások iránya, célja, az elérni kívánt végső állapot, továbbá milyen út vezet odáig: konkrétan mikor mi fog történni, és kit hogyan érint majd. A stratégiát, a változás útitervét nem érdemes mindjárt az elején a legapróbb részletekig kidolgozni (sok minden változhat még menet közben), de a fő vonalait mindenki számára érthetővé kell tennünk. Építsünk be rövid távon könnyen teljesíthető, gyors sikerélményekkel járó célokat is. Ily módon mobilizáljuk és irányba fordítjuk az emberek energiáit, ill. elkerülhetjük, hogy bizonytalanság, bizalmatlanság keletkezzen, találgatások, híresztelések kapjanak lábra, félelmek, szorongás, és abból fakadó destruktív folyamatok induljanak el a szervezetben. A mindenirányú, bőséges, koherens tartalmú információáramlás nagymértékben növeli a folyamat hatékonyságát. Fokozatosan alakítsuk át a jövőkép elérését akadályozó rendszereket, struktúrákat, és építsük ki az újakat, hiszen azok nagymértékben meghatározzák az emberek viselkedését is.
  4. Adj felhatalmazást az embereknek! Bátorítsuk és jutalmazzuk a változást támogató adaptív viselkedésformákat, a kísérletezést az újjal, a kockázatvállalást. Az olyan típusú, alapvető működésbeli változásoknál, mint a mátrix szervezet kialakítása, magától értetődő, hogy megnő az egyéni autonómia, kezdeményezőkészség szerepe, és ilyen helyzetekben éppen ezeket a kompetenciákat szükséges erősíteni (ld. pl. Susan Finerty: Master the Matrix). De minden más jellegű szervezeti változás esetén is fontos, hogy sok pozitív megerősítést adjunk a változás korai támogatóinak. Más oldalról, ne harcoljunk a kitartó ellenlábasokkal, azzal csak megacéloznánk őket. Fogadjuk el, hogy a változással szembeni védekezés természetes emberi reakció, adjunk időt nekik megszokni és elfogadni az új helyzetet, lassan felfedezni a benne rejlő előnyöket.
  5. Szilárdítsd meg az elért eredményeket! Ünnepeljük meg már az első, kisebb sikereket is, és azokat, akik részt vettek benne. Vezessünk be a jövőkép megvalósítását támogató projekteket, alakítsuk hozzá a működésmódot, és fejlesszük az új működésmódhoz szükséges kompetenciákat. Ide tartozik a célok elérését biztosító vezetési stílus fő elemeinek megfogalmazása, valamint annak alapján a meghonosítani kívánt vezetési kultúra kialakítása is. Erősítsük azokat a vezetőket és munkatársakat, akik jó példával járnak elöl, és erőfeszítéseket tesznek a változások sikerre vitelének érdekében.

Nehéz tetten érni a pillanatot, amikor a változás megtörténik – a változás folyamat, melynek számos látható és láthatatlan, búvópatakként eltűnő és felbukkanó ága van. Annyi bizonyos, hogy akkor tekinthetjük befejezettnek, ha nem csak vágyakozás, szándék, formálódó attitűd, de már a viselkedés szintjén is beépült az életünkbe, működő normává vált. Amikor már elmondhatjuk, hogy „így szoktam”, ill. „így szoktuk”. Rendszeres testmozgással tartom magam kondícióban, már hiányzik, ha kimarad egyszer, ill. olyan természetességgel ülök be a kaizen workshopra, mintha mindig is így csináltuk volna. A változás és a stabilitás, mint igény és körülmény, folyamat és állapot, váltakozva, de egyszerre van jelen az életünk különböző színterein. A változást, legalábbis a következményeit, ha akarnánk sem tudnánk elkerülni – így jobban járunk, ha irányítóivá válunk, és befolyásoljuk, amennyire módunkban áll. Segítsen ebben Anne Morrow Lindbergh felismerése: „Talán különös dolog ilyet mondani, de egyedül a fejlődésben, az átalakulásban és a változásban találhatjuk meg az igazi biztonságot.”

logo_tanacsadas

Kérdéseit munkatársunk telefonon vagy e-mailben megválaszolja.

Érdeklődöm

Klienseink mondták

LUFTHANSA TECHNIK BUDAPEST KFT.

"2008-ban kezdtük meg együttműködésünket a Concordiával, egy az egész vállalatot érintő vezetőképző program kidolgozása kapcsán. Egy igazi partnert ismertünk meg bennük. A Concordia csapata nagyon könnyen integrálódott a mindennapi életünkbe, így alaposan megismerték igényeinket, ezáltal egy nagyon hatékony és testreszabott programot sikerült létrehozni és működtetni."

Fáy János

HR igazgató

Főbb ügyfeleink

  • pa_mol
  • pa_sanmina
  • pa_kh2
  • pa_bert
  • pa_richter
  • benteler
  • Audi
  • Mvm
  • Gls
  • Mercedes