content/mérgető_kultúra_cikk.jpg

Jelek, melyek arra utalnak, hogy a céged mérgező kultúrától szenved

Egyszer megkértem egy vezetőt, hogy abban az üzleti iskolai osztályban, amelyben tanítottam, beszéljen a hallgatóknak a saját vállalati kultúrájuk lényegéről. A válasza az volt, hogy “Nekünk nincs szükségünk egy átkozottul bűzlő vállalati kultúrára.” Pedig pontosan ez volt jellemző rájuk: egy átkozottul bűzlő vállalati kultúra.

Ez a vezető nem ismerte fel, hogy minden cégnek van kultúrája, de nem minden vezetés foglalkozik tervezetten a kialakításával. A legjobb cégek megtervezik a kultúrájukat azért, hogy fenntartható versenyelőnyre tegyenek szert. Hosszú idő egy kultúrát kialakítani és sok munka megőrizni, fenntartani.

A kultúra a vezetői csapattól indul ki azáltal, hogy egy sor értéket gyakorolnak, működtetnek, amelyeket mások igyekeznek felülmúlni, de szinte soha nem sikerül – mintha Roger Federer eredményeit úgy akarnánk utolérni a teniszben, hogy megpróbáljuk utánozni.

Ahogy Jim Goodnight, a SAS Institute vezetője egyszer mondta, “A tőkém 95%-a kiautózik a bejárati kapun keresztül minden este. Az én munkám, hogy visszahozzam őket.” Ez olyan munka, amelyet egy erős kultúrával jobban lehet csinálni, olyannal, amely vonzza és megtartja a legjobbakat, akik olyan prioritások szerint működnek együtt, fejlesztenek, tanulnak, hatnak egymásra, amelyek végül világszínvonalú teljesítményhez vezetnek.

A legjobb kultúrájú vállalatok gyorsabban fejlődnek, és nagyobb haszonkulcsuk van, több munkalehetőséggel rendelkeznek, és kisebb a fluktuáció. Az erőteljes kultúrájú cégek alkalmazottjai büszkék munkahelyükre, és képesek világosan, meggyőzően kifejteni, miért is jobb az másoknál.

Bemutatunk néhány tünetet, amelyek tükörként szolgálhatnak a te szervezetednek is.

Amitől a legrosszabb kultúrájú szervezetek szenvednek:

  1. Boldogtalan emberek. Amikor elégedetlen emberek vezetői pozícióban vannak, a kultúra gyorsan mérgezővé válik, amit mutat a nagy fluktuáció, vagy a rossz fajta fluktuáció (amikor a sztárok elmennek, és a hasznavehetetlenek maradnak).
  2. Homályos értékrend. Annak a vezetői csapatnak, amelyik képtelen meghatározni, vagy számszerűsíteni az üzleti prioritásokat, és módszereket adni a siker méréséhez, nem lesz világos értékrendje – ami megöli a kultúrát.
  3. A közös nyelv vagy folklór hiánya. A legjobb kultúráknak remek belső történeteik vannak, amelyek a cég múltjára emlékeztetnek, és ünneplik a kultúra hőseit.
  4. Hatalomhalmozó vezetők. Ahol a vezetők visszatartanak információt, és a félelmet használják fő motivátorként, kevés az esélye annak, hogy magas bizalmi szintű kultúra alakuljon ki.
  5. Másodosztályú állampolgárok. A rossz kultúrákban kasztrendszer van.

Ha csak bizonyos emberek teljesítményét ismerik el és értékelik, lehetetlen kiváló kultúrát létrehozni.

  1. Felszínes sokszínűség. Ha a vezetés csak faj, nem és politika szerint alakít ki egy felszínes sokszínűséget, ahelyett, hogy biztosítaná, hogy különböző élettapasztalatokkal bíró emberek együttműködhessenek – ezzel cinizmust szül.

A legjobb kultúrákra ezeknek a jellemzőknek a fordítottja igaz, és még más is, beleértve a következőket:

  1. A prioritások projektekké válnak. Ha megállapítják a prioritásokat, de nem történik semmi, eluralkodik a cinizmus. Néha bizottságoknak kell cselekvésbe fordítani egy-egy prioritást. Amennyiben ez történik, biztosítani kell ezek elszámoltathatóságát, és megszüntetését, amikor elvégezték feladatukat, nehogy a múlt megkövesedett maradványaivá váljanak.
  2. A sikert megosztják, megünneplik. A kudarc pedig a vezetés terhe.
  3. Létezik egy közös nyelv. Ez létrejöhet mutatószámok, becenevek, a teljesítményhez kapcsolódó szimbólumok segítségével, bárhogy, de mindenütt kellenek emlékeztetők.
  4. A dolgozói elégedettség prioritást élvez. Eléggé fontos ahhoz, hogy mérjék például a dolgozók megtartásának, a toborzásnak a felülvizsgálatán, és az elkötelezettség- felméréseken keresztül.
  5. A profité és a növekedés elsőbbséget élvez. Üzleti környezetben zsugorodó, nyomott bevétellel, vagy profit nélkül nehéz nagyszerű kultúrát kialakítani. Ezek összehozhatnak egy csapatot, létrehozhatnak egy lézer-szerű összpontosítást és sürgetettségi érzést ideiglenes jelleggel; de ha túl hosszú ideig tart ez a helyzet, akkor bomlasztja a kultúrát.
  6. Az emberek fejlődnek. Rajta vannak egy karrier-úton, tanulnak, újítanak, együttműködnek. Mint egy ablakon, rálátnak a vállalat jövőbeli terveire.
  7. Az emberek szeretik és tisztelik egymást. Ez igaz a recepciótól kezdve az igazgatósági szobáig.

Ha a vállalatod nem becsüli a kultúráját, véletlenszerűen eltérítik a leghangosabbak, és általában a legkisebb közös nevezőre süllyednek.

Ha így van, akkor csak abban az esetben van remény, ha a cég tisztességtelen előnyöket élvez, mint pl. gyilkos IP, szabályozási protekció, vagy politikai befolyás. Vagy abban lehet bízni, amit a Harvard közgazdásza, a Nobel díjas Vaszilij Leontief írt:

„Az ember, mint a legfontosabb termelőerő szerepe szükségszerűen ugyanúgy csökken, mint ahogy a lovaké a mezőgazdasági termelésben, amely először csökkent, majd eltűnt a traktorok megjelenésével.”

De ha a szervezeted komplex, nem ismétlődő feladatokat végez, egy kiváló kultúra létrehozása lényegesen megnöveli a túlélés és a fejlődés esélyeit. Mindenképp létrejön egy kultúra a szervezetedben (még a családodban is).

Ezért fordíts időt rá, és dönts, intézkedj annak érdekében, hogy virágzó kultúra jöjjön létre a szervezetedben.

Joel Peterson

Elnök, JetBlue Airways. Stanford Business School

Forrás: https://www.linkedin.com/pulse/signs-your-company-suffers-from-toxic-culture-joel-peterson

logo_tanacsadas

Kérdéseit munkatársunk telefonon vagy e-mailben megválaszolja.

Érdeklődöm

Klienseink mondták

BÉRES GYÓGYSZERGYÁR ZRT.

"A Béres Gyógyszergyár Zrt. külföldi terjeszkedése során szembesült azzal a problémával, hogy más kultúrákkal, más vezetési stílusokkal való együttműködés során mennyi nem várt, rejtett nehézség adódhat, amelyek komolyan akadályozhatják a működést és irányítást, de a kétoldalú tudástranszfert is.
A Concordia szervezeti analízise rengeteg tanulsággal szolgált számunkra. Olyan problémák kerültek a felszínre, melyek minden oldalon egyértelművé tették, hogyan kell változnunk és változtatnunk annak érdekében, hogy közös erőfeszítéseink ne feszültségeket, hanem eredményeket szüljenek."

Major Ferenc

Vezérigazgató

Főbb ügyfeleink

  • pa_mol
  • pa_sanmina
  • pa_kh2
  • pa_bert
  • pa_richter
  • benteler
  • Audi
  • Mvm
  • Gls
  • Mercedes