content/mérgető_kultúra_cikk.jpg

Jelek, melyek arra utalnak, hogy a céged mérgező kultúrától szenved

Egyszer megkértem egy vezetőt, hogy abban az üzleti iskolai osztályban, amelyben tanítottam, beszéljen a hallgatóknak a saját vállalati kultúrájuk lényegéről. A válasza az volt, hogy “Nekünk nincs szükségünk egy átkozottul bűzlő vállalati kultúrára.” Pedig pontosan ez volt jellemző rájuk: egy átkozottul bűzlő vállalati kultúra.

Ez a vezető nem ismerte fel, hogy minden cégnek van kultúrája, de nem minden vezetés foglalkozik tervezetten a kialakításával. A legjobb cégek megtervezik a kultúrájukat azért, hogy fenntartható versenyelőnyre tegyenek szert. Hosszú idő egy kultúrát kialakítani és sok munka megőrizni, fenntartani.

A kultúra a vezetői csapattól indul ki azáltal, hogy egy sor értéket gyakorolnak, működtetnek, amelyeket mások igyekeznek felülmúlni, de szinte soha nem sikerül – mintha Roger Federer eredményeit úgy akarnánk utolérni a teniszben, hogy megpróbáljuk utánozni.

Ahogy Jim Goodnight, a SAS Institute vezetője egyszer mondta, “A tőkém 95%-a kiautózik a bejárati kapun keresztül minden este. Az én munkám, hogy visszahozzam őket.” Ez olyan munka, amelyet egy erős kultúrával jobban lehet csinálni, olyannal, amely vonzza és megtartja a legjobbakat, akik olyan prioritások szerint működnek együtt, fejlesztenek, tanulnak, hatnak egymásra, amelyek végül világszínvonalú teljesítményhez vezetnek.

A legjobb kultúrájú vállalatok gyorsabban fejlődnek, és nagyobb haszonkulcsuk van, több munkalehetőséggel rendelkeznek, és kisebb a fluktuáció. Az erőteljes kultúrájú cégek alkalmazottjai büszkék munkahelyükre, és képesek világosan, meggyőzően kifejteni, miért is jobb az másoknál.

Bemutatunk néhány tünetet, amelyek tükörként szolgálhatnak a te szervezetednek is.

Amitől a legrosszabb kultúrájú szervezetek szenvednek:

  1. Boldogtalan emberek. Amikor elégedetlen emberek vezetői pozícióban vannak, a kultúra gyorsan mérgezővé válik, amit mutat a nagy fluktuáció, vagy a rossz fajta fluktuáció (amikor a sztárok elmennek, és a hasznavehetetlenek maradnak).
  2. Homályos értékrend. Annak a vezetői csapatnak, amelyik képtelen meghatározni, vagy számszerűsíteni az üzleti prioritásokat, és módszereket adni a siker méréséhez, nem lesz világos értékrendje – ami megöli a kultúrát.
  3. A közös nyelv vagy folklór hiánya. A legjobb kultúráknak remek belső történeteik vannak, amelyek a cég múltjára emlékeztetnek, és ünneplik a kultúra hőseit.
  4. Hatalomhalmozó vezetők. Ahol a vezetők visszatartanak információt, és a félelmet használják fő motivátorként, kevés az esélye annak, hogy magas bizalmi szintű kultúra alakuljon ki.
  5. Másodosztályú állampolgárok. A rossz kultúrákban kasztrendszer van.

Ha csak bizonyos emberek teljesítményét ismerik el és értékelik, lehetetlen kiváló kultúrát létrehozni.

  1. Felszínes sokszínűség. Ha a vezetés csak faj, nem és politika szerint alakít ki egy felszínes sokszínűséget, ahelyett, hogy biztosítaná, hogy különböző élettapasztalatokkal bíró emberek együttműködhessenek – ezzel cinizmust szül.

A legjobb kultúrákra ezeknek a jellemzőknek a fordítottja igaz, és még más is, beleértve a következőket:

  1. A prioritások projektekké válnak. Ha megállapítják a prioritásokat, de nem történik semmi, eluralkodik a cinizmus. Néha bizottságoknak kell cselekvésbe fordítani egy-egy prioritást. Amennyiben ez történik, biztosítani kell ezek elszámoltathatóságát, és megszüntetését, amikor elvégezték feladatukat, nehogy a múlt megkövesedett maradványaivá váljanak.
  2. A sikert megosztják, megünneplik. A kudarc pedig a vezetés terhe.
  3. Létezik egy közös nyelv. Ez létrejöhet mutatószámok, becenevek, a teljesítményhez kapcsolódó szimbólumok segítségével, bárhogy, de mindenütt kellenek emlékeztetők.
  4. A dolgozói elégedettség prioritást élvez. Eléggé fontos ahhoz, hogy mérjék például a dolgozók megtartásának, a toborzásnak a felülvizsgálatán, és az elkötelezettség- felméréseken keresztül.
  5. A profité és a növekedés elsőbbséget élvez. Üzleti környezetben zsugorodó, nyomott bevétellel, vagy profit nélkül nehéz nagyszerű kultúrát kialakítani. Ezek összehozhatnak egy csapatot, létrehozhatnak egy lézer-szerű összpontosítást és sürgetettségi érzést ideiglenes jelleggel; de ha túl hosszú ideig tart ez a helyzet, akkor bomlasztja a kultúrát.
  6. Az emberek fejlődnek. Rajta vannak egy karrier-úton, tanulnak, újítanak, együttműködnek. Mint egy ablakon, rálátnak a vállalat jövőbeli terveire.
  7. Az emberek szeretik és tisztelik egymást. Ez igaz a recepciótól kezdve az igazgatósági szobáig.

Ha a vállalatod nem becsüli a kultúráját, véletlenszerűen eltérítik a leghangosabbak, és általában a legkisebb közös nevezőre süllyednek.

Ha így van, akkor csak abban az esetben van remény, ha a cég tisztességtelen előnyöket élvez, mint pl. gyilkos IP, szabályozási protekció, vagy politikai befolyás. Vagy abban lehet bízni, amit a Harvard közgazdásza, a Nobel díjas Vaszilij Leontief írt:

„Az ember, mint a legfontosabb termelőerő szerepe szükségszerűen ugyanúgy csökken, mint ahogy a lovaké a mezőgazdasági termelésben, amely először csökkent, majd eltűnt a traktorok megjelenésével.”

De ha a szervezeted komplex, nem ismétlődő feladatokat végez, egy kiváló kultúra létrehozása lényegesen megnöveli a túlélés és a fejlődés esélyeit. Mindenképp létrejön egy kultúra a szervezetedben (még a családodban is).

Ezért fordíts időt rá, és dönts, intézkedj annak érdekében, hogy virágzó kultúra jöjjön létre a szervezetedben.

Joel Peterson

Elnök, JetBlue Airways. Stanford Business School

Forrás: https://www.linkedin.com/pulse/signs-your-company-suffers-from-toxic-culture-joel-peterson

logo_tanacsadas

Kérdéseit munkatársunk telefonon vagy e-mailben megválaszolja.

Érdeklődöm

Klienseink mondták

CONTINENTAL AUTOMOTIVE HUNGARY KFT.

"2013. augusztus végén jelentettük be Budapesten hivatalosan is, hogy szeptembertől új megbízatást kaptam Németországban. Visszatekintve az elmúlt hat és fél évre számos kiváló eredményt sikerült elérnünk a budapesti gyárban. Különösen a Himalaya projektre vagyok rendkívül büszke. A Concordia támogatásával közösen létrehoztunk egy új szervezeti kultúra- és vezetőfejlesztési programot annak érdekében, hogy továbbfejlődésünket biztosítsuk és megtanuljuk, hogyan lehet eredményesebben együttműködni mind csapaton belül, mind más gyáregységekkel illetve központi területekkel karöltve. Itt jelentős fejlődés tapasztalható a 2011-es projektindítás óta, amely megmutatkozik a mindennapi munkánkban is."

Luc Quisthoudt

Gyárigazgató

Főbb ügyfeleink

  • pa_mol
  • pa_sanmina
  • pa_kh2
  • pa_bert
  • pa_richter
  • benteler
  • Audi
  • Mvm
  • Gls
  • Mercedes