MOL Finomítás – Concordia együttműködés

Nagy örömünkre szolgált, és büszkeséggel töltött el minket (tanácsadóként és kliensként egyaránt), amikor 2014 szeptemberében megtudtuk, hogy a MOL Finomítás és a Concordia közös szervezetfejlesztési projektjét ezüstéremmel díjazták.

Constantinus International – The Global Management Consulting Award ezüstéremmel díjazott projektje

Nagy örömünkre szolgált, és büszkeséggel töltött el minket (tanácsadóként és kliensként egyaránt), amikor 2014 szeptemberében megtudtuk, hogy a MOL Finomítás és a Concordia közös szervezetfejlesztési projektjét ezüstéremmel díjazták. Egy majdnem négyéves szoros együttműködés gyümölcse ez, amely ezen a projekten túl is mutat, mivel a mai napig vannak közös munkáink.

A következő néhány bekezdésben ennek a munkának a lényegét és eredményeit szeretnénk összefoglalni. Egy átfogó kultúraváltási folyamatról volt szó, amely a teljes Finomítás működését, gondolkodásmódját volt hivatott átalakítani. 2008-ban a MOL Nyrt. és ezen belül a Finomítás előtt álló legfontosabb kihívások a következők voltak:

• Élesedő nemzetközi verseny, amely a működési hatékonyság állandó fejlesztését kívánta meg.
• Regionális terjeszkedés, amelynek keretében új finomítók kerültek a vállalat irányítása alá, aminek következtében elengedhetetlen volt az integrált, egységes, egymást támogató működés kialakítása.
• Központi stratégiai célok lebontása a Finomítás, és azon belül a szervezetek és egyének szintjére.
• A szervezeten belüli szinergiák kihasználásához le kellett bontani az egyes területeket elválasztó „falakat”, új szintre kellett emelnia szervezeten belüli együttműködést, aktivitást.

A fentiek alapján indult el egy átfogó kultúraváltási folyamat, amelynek fő célja „olyan nyitott, innovatív, együttműködésre alapuló szervezeti kultúra megteremtése volt, amelyben munkatársaink elégedettsége és tenni akarása garantálja, hogy vállalati célkitűzéseinket elérjük, vevőink igényeit kielégítjük.”

Az átalakulási folyamatban a fő stratégia a minél szélesebb kör bevonása volt, ezzel is erősítve a program és a változások iránti elköteleződést. Így már a helyzetkép kialakításánál és megvitatásánál is több száz ember vett részt. Továbbá a cél és jövőkép kialakítása is – ugyan a vezetés kezdeményezésével és vezetésével, de – egy 120 fős nagycsoportos műhelymunka keretében valósult meg. Ezt követően a majd 4 éves folyamat során is nagy hangsúly fektettünk arra, hogy minél szélesebb kört vonjunk be a különböző fejlesztő programokba.

Az első fontos feladat az új jövőkép megismertetése volt a szervezettel. Ennek érdekében minden szervezeti egység számára szerveztünk egy ún. „lebontó, működésfejlesztő” programot, amelynek keretében a munkatársak megismerhették a jövőképet, és minden szervezeti egység azonosította, hogy miben tud hozzájárulni a célok megvalósításához.

Ezt követően, az akciók Finomítás szintű összefésülése után, megindultak a változást elősegítő programok, különböző területek és dolgozói csoportok részvételével. Ezeknek részét képezték működésfejlesztő programok, vezetői készségfejlesztő tréningek, s a szervezeti hatékonyságot növelő akciók megvalósítása.

Mindezek hatására:

• A jövőkép megvalósulását mérő, 83 állítást tartalmazó kérdőív alapján 2008 és 2012 között 96%-ban pozitív változás következett be.
• A 3 év alatt mintegy 1,2 Mrd Ft megtakarítás volt köszönhető ennek a programnak, amely főleg a gőzfelhasználás, fáklyázási veszteségek és a minőség elajándékozás csökkentéséből származott, továbbá nagy szerepe volt még a kommunikáció javulásának, az együttműködés erősödésének és a megnövekedett pénzügyi tudatosságnak.
• Kulcsfontosságú területeken történtek jelentős előrelépések, úgymint EBK tudatosság növelése, üzleti szemlélet elterjesztése, az integráció támogatása, a tudásmegosztás, folyamatos fejlődés és a szervezetek, egyének közötti együttműködés.
• 112 irodai és műszakos vezető vett részt vezetői készségfejlesztő programokon, és a munkahelyi rotáció keretében több mint 500 munkatárs töltött el hosszabb időt más területeken, hogy megismerje a társterületek folyamatait.
• Az Eiffel program keretében (vállalati ötletmenedzsment rendszer) több mint 1000 ötletet nyújtottak be az első 3 év alatt. Ezek kapcsán 40 millió forint feletti jutalmat fizettek ki, és csak 2013-ban 400 millió forintos megtakarítást jelentettek ezek az ötletek a Finomításnak.
• És végül, de nem utolsósorban, az egyik legnagyobb és legjelentősebb siker, hogy a szervezet és a benne dolgozó munkatársak maguk is megtanulták kezelni (tanácsadói közreműködés nélkül), mederbe terelni a változásokat, új kihívásokat.