A Toyota-módszer

Napjainkban a vállalatok világszerte arra törekednek, hogy sikeresen alkalmazzák a folyamatok felgyorsítására, a veszteség kiküszöbölésére és a minőség fejlesztésére irányuló radikális módszereket, amelyeket elsőként a Toyota vezetett be. De vajon a lean eszközök és technikák alkalmazásán túl fel tudják-e tárni, hogy valójában mi a Toyota sikerének alapja?

A Toyota-módszer, avagy eszközhasználatunk új kora

“Egyedül a fejlődésben, az átalakulásban és a változásban találhatjuk meg az igazi biztonságot.”

(A. M. Lindbergh)

Amikor alkalmunk nyílik arra, hogy egy lean vállalatot meglátogassunk, a kicsit is hozzáértő szem rögtön észreveszi, hogy milyen alacsony készletekkel dolgoznak, az üzembe kitett grafikonok szerint hihetetlenül jó a hatékonyság, a minőség, a berendezések megbízhatósága nagyon magas, szembeszökő az általános rend és tisztaság. Az előadáson, vagy a gyárlátogatás során még elmondják, hogy náluk első a vevő, folyamatosan javítják a folyamataikat, csökkentik a költségeiket, melyek alapja az emberek bevonása a fejlesztésekbe, hány kaizen, hány száz, vagy ezer ötlet volt a múlt évben, amelyek kilencven-valahány százalékát be is vezették, és mára az öt évvel ezelőtti állapothoz képes feleannyi dolgozó kétszer annyit gyárt, miközben a dolgozói elégedettség felmérésen is jelentős javulást értek el … Az ember hazamegy, és azt mondja: Ez az, ami kell! Felvesz egy lean mérnököt, vagy keres egy tanácsadót, és azonnal nekilát, hogy 5S-t, TPM-et, gyors átállást, készletcsökkentést, szabványos munkát, vagy mindegy mit bevezessen. Eltelik pár hónap, esetleg egy-két év, és az esetek többségében azt látja, hogy:

• Az 5S programot jószerint már csak a kinevezett felelős mérnöke csinálja még úgy-ahogy, aki ha kell, inkább saját maga takarít, mert már megunta a sok könyörgést. Nagyjából ugyanolyan a rendetlenség az üzemben, mint korábban, a kihelyezett feliratok egy része már leesett, a padlón a pár hónapja még olyan jól mutató felfestések lekoptak, a zsúfoltságtól alig lehet megmozdulni – itt mindenki ilyen igénytelen?
• Senki sem követi a munkautasításban leírtakat –lehet, hogy a magyarok nem képesek erre, ehhez japánnak kell születni? A műszakvezetőik meg mit csinálnak egész nap, hogy nem is veszik észre? Majd kiosztok pár fegyelmit, el ne felejtsem.
• A TPM bevezetése után nemhogy csökkent volna a technikai állásidő, de nőtt, hiszen a most már a műszakonként elrendelt, gépátvizsgálásnak hívott extra szünetet is ide írják. A dolgozók szerint a karbantartók nem csinálnak semmit, hónapok óta nem képesek meghúzni egy csavart, a karbantartók meg arra panaszkodnak, hogy hentesekből, pékekből sosem lesz szakember.
• A raktárkészlet ugyan tényleg némileg kevesebb, de a húzó rendszerre, gyors átállásra és folyamatos anyagáramlásra történt kísérletek következtében megnőttek az állásidők, lecsökkent a termelékenység, naponta ötször kell áttervezni a gyártási programot, és végül csak nőtt a káosz az üzemben, egyre több a túlóra, és a beszállítók sem hozták meg az alapanyagot időre. Mindenki a másikat hibáztatja – úgy látszik a lean rendszert a mi folyamatunkra nem lehet bevezetni, elvégre mi nem autót gyártunk!

Mit lehet tenni? Tegyenek még valakit a lean csapatba? De hiszen a mostani lean mérnököt is sajnálták kivenni, adtak is neki néhány kiegészítő feladatot, az új termékek technológiájának szabványosítását, a bónuszrendszer személyre szabott kiszámítását és a gyártástervezés naponta ötszöri finomhangolását. Vagy keressenek másik tanácsadót? Á, nem, jövőre mégis inkább felvesznek egy six sigmás mérnököt, a múltkor egy gyárlátogatáson csodákat meséltek arról, hogy mennyivel csökkentették a reklamációt és a selejtet a six sigmával.

Ha most e sorokat olvasva ismerősnek tűnik ez a helyzet, akkor már tudod, hogy a lean bevezetés több annál, mint hogy bevezetünk néhány lean eszközt: kanban rendszert, vizuális táblákat, gyors átállást vagy 5S akciót. A lean kultúra kialakítása még csak mindezek után kezdődik. Majd ha a dolgozók is értik, hogy miért fontos a folyamatos anyagáramlás, maguktól működnek közre a folyamatos fejlesztésben, és ők maguk csökkentik le a készletet, javítják az átfutási időt, növelik a termelékenységet, és ezt vezetőik minden lehetséges eszközzel támogatják, elősegítik, akkor mondhatjuk, hogy elindultunk a lean bevezetés útján.

A lean bevezetés nem technikai, hanem elsősorban kulturális transzformáció. Nem kis feladat annak elérése, hogy a dolgozóktól a vezérigazgatói szintig, ezen belül a klikkek, a szakmai és funkcionális csoportok elkötelezetten dolgozzanak a vállalat missziójának megvalósításáért. És tegyék ezt Magyarországon, vagy bárhol a világon az adott nemzeti, ágazati, területi, szervezeti kulturális viszonyok között. Persze, hogy léteznek kulturális különbözőségek, de ez még egyáltalában nem ok arra, hogy jól bevált alapelveket, vállalatirányítási rendszereket ne próbálnánk meg átültetni az adott környezetbe. Még ma is gyakran hallom azt a véleményt, hogy ez egy japán kultúra, amit nem lehet máshol bevezetni, és csak arra jó, hogy biorobotokat csináljanak a dolgozókból.  Az a baj ezzel az állítással, hogy sokszor valós „élményeken” alapul. Magam is tapasztaltam, hogy egyes vezetők a lean égisze alatt, néhány kiragadott folyamatjavító eszközt, például az időelemzési technikákat használva, csak létszámleépítési terveiket akarják keresztülvinni, vagy arra használják, hogy folyamatosan frusztrálják a dolgozókat, középvezetőket, ha valaki egy percre is megáll. Az én szememben ez körülbelül annyira távol áll a lean szellemiségétől, mint az őskeresztények hite a spanyol inkvizíciótól.

Mostanra, miután a Toyota szerte a világban mindenhol bevezette üzemeiben menedzsment rendszerét, és más, az autógyártástól teljesen eltérő profilú cégek is sikeresen alkalmazták a Toyota Rendszert, már nem lehet kérdés a rendszer adaptálhatósága.

James Womack, a „lean” kifejezés megalkotója nyilatkozta 2006-ban, hogy a 90-es évek óta eltelt lean korszakot nevezhetjük a „Lean eszközhasználat korának” (Tool Ages of Lean), akár lean kőkorszaknak is, hiszen a legtöbben éppen ott követtek el hibát, hogy mindössze néhány lean eszközt próbáltak bevezetni, többnyire azt is csak elszigetelten egy-egy területre fókuszálva, miközben a lean egy komplex vezetési, vállalatirányítási rendszer, és általában kultúraváltást igényel, amelynek célja leginkább az, hogy:

• az egyébként sokszor elszigetelten dolgozó, vagy csak a saját érdekeiket szem előtt tartó munkacsoportok és szakmai vagy más módon mesterségesen szeparált területek együttműködését javítsuk (mérnökség-termelés-gyártástervezés-kereskedők-beszállítók, egymással versengő műszakok,…)
• váljunk szabálykövetővé (de téved, aki vak szabálykövetésre gondol, ennek elsősorban abból kell fakadnia, hogy alaposan megértjük folyamataink működését, felismerjük és közösen megszüntetjük a veszteségeket, szűk keresztmetszeteket, …)
• neveljünk ki a lean filozófiát mélyen ismerő, kiváló vezetőket (akik támogatják és bátorítják az embereket, hogy folyamatosan fejlesszék a folyamataikat, amelyekben dolgoznak).

A lean menedzsment rendszer bevezetésének sikere nagyban függ ez utóbbitól, a vezetőktől, a „vezetés művészetétől”. A Toyota-módszer című könyv 14 vállalatirányítási alapelve főleg nekik szól. A szerző több évtizedes, a Toyotánál és más vállalatoknál gyűjtött tapasztalatait, megfigyeléseit és vezetői interjúk során szerzett felismeréseit foglalta össze ebbe a rendszerbe. Úgy gondolja, hogy ennek a 14 alapelvnek egyszerre kell meglennie annál, aki valódi versenyelőnyre szeretne szert tenni. A 14 alapelvet négy tágabb kategóriába sorolja. Nagy szerencsére Liker professzor nem csupán az autóiparban használható, hanem olyan, általánosságban is alkalmazható alapelveket fogalmaz meg, amelyeket bármely üzletág a saját folyamataira is alkalmazni tud. Az egész könyv az alapelvek illusztrálását szolgálja, sok gyakorlati példával, de kiemelve azt is, hogy a példák nem többek, mint az alapelvek alkalmazása a Toyota vállalatainál, viszont mindenkinek saját magának kell kitalálnia, hogy azokat hogyan ültetheti át a saját üzletágára. Nincs tehát kész sikerrecept, a hozzávalók viszont adottak, nekünk csak azt kell kitalálnunk, hogy mit főzünk belőlük. Én annyit tudok hozzájuk tenni, hogy az alapelvek megértését megpróbálom tovább mélyíteni 10 éves lean gyakorlatomban látott jó, vagy esetenként negatív példák bemutatásával, néhány gondolat hozzáfűzésével. Nem törekszem a részletes, alapos kifejtésre, azt megteszi a könyv, inkább további adaléknak, ötletnek, gondolatébresztőnek szánom, néha csak kérdéseket teszek fel, azok megválaszolását rábízom az olvasóra.

I. Hosszú távú filozófia

1. alapelv: Alapozzuk vezetési döntéseinket hosszú távú filozófiára, akár a rövid távú pénzügyi célok rovására is.

• Van egyáltalán egységes, mindenki által ismert, megértett és elfogadott hosszú távú filozófiánk, jövőképünk? Tudja minden szervezeti egység, hogy ezek eléréséhez mivel járulhat hozzá? Vannak kiemelt mérőszámaink, lebontva minden területre?
• Ellenkező esetben feláldozzuk-e a jövőnket a költségcsökkentés oltárán? Nincs pénz az oktatásra, a jó ötletek bevezetésére, esetleg már a karbantartottsági szint, vagy az épület állagának megtartására sem? Persze lehetnek szűkösebb évek, a baj akkor van, ha az emberek azt érzik, hogy folyamatosan romlik a helyzet minden téren, és a vezetőség mintha nem törődne ezzel, nem is keresnének alternatív megoldásokat.
• Pedig szinte mindig van lehetőség arra, hogy akár minimális költséggel jelentősen fejlesszük a hatékonyságot, a képességeinket, folyamatainkat, a kommunikációt, vagy például az üzemi rendet. Az is inkább elhatározás, mint sok pénz kérdése, hogy dolgozói fórumokat tartsunk, hogy ebben az időszakban javítsuk a kommunikációt, vagy az együttműködést. Érezniük kell a dolgozóknak, hogy a vállalat hosszú távra tervez.
• Úgy érzik a dolgozóink, hogy megbecsültek a vállalatnál? Vagy csak a rendszer cserélhető fogaskerekei? Nem tudjuk megtartani a munkatársainkat, és persze mindig a legjobb képességűek mennek el leghamarabb?
• Mi döntünk a saját sorsunk felől, és vállaljuk a felelősséget? Bízunk a képességeinkben? Vagy azt várjuk, hogy majd az anyacég, vagy esetleg egy új top-menedzser megmondja, mit tegyünk, vagy, hátha a konkurencia lelép a színről? Különösen most, hogy épp világgazdasági válságról beszélünk, nagyon csodálkozom azon, hogy sok vezető még most is csak vár: milyen utasítást kapnak a központból, az anyacégtől, vagy, hogy derüljön már ki, hogy végül pontosan hány %-kal csökken a rendelés?

II.  A MEGFELELŐ FOLYAMAT MEGHOZZA A KÍVÁNT EREDMÉNYT

2.alapelv: Hozzunk létre megszakításmentes folyamatáramlást, hogy felszínre hozzuk a problémákat!

• Jellemző a részoptimalizálás, hogy minden szervezeti egység az önös érdekeit tartja elsősorban fontosnak? A megszakításmentes folyamatáramláshoz bizony egyes területeknek extra feladatokat kellhet elvégeznie: kisebb tételnagyságban kell gyártani, azonnal reagálni egy probléma esetén, döntéseket gyorsan meghozni, sokkal jobban kommunikálni a kapcsolódási pontokon,…

3.alapelv: Használjunk húzórendszereket a túltermelés elkerülésére!

• A Toyota szerint a túltermelés a legveszélyesebb veszteség, és akár más veszteségek felvállalásával is meg kell szüntetni. Miért? Mert egy sor további költséget és veszteséget generál és elmaszatolja a problémákat.
• A múltkor jártam egy több ezer főt foglalkoztató gyárban, ahol a termék előgyártását az egyik csarnokrészben végezték, készre szerelését pedig a másikban. A kettő között egy magasraktár épült, automata liftrendszerrel, raktározási szoftverrel, raktárosokkal, biztonsági rendszerrel. A vezetők büszkén újságolták, hogy jóváhagytak egy több százmilliós beruházást a raktár bővítésére.  És igazából miért is volt erre szükség? Mert így az előszerelő sorokon nem szükséges kis tételekben gyártani, a végösszeszerelők munkájának ütemezését nem kell összehangolni az előszerelőkével, ha valahol műszaki hiba, vagy létszámhiány miatt leáll egy gyártósor, akkor azt a másik terület nem is veszi észre, hiszen minden problémát jótékonyan elfed a raktár.
• Túl kicsi a készáruraktár? Sok a raktározás során megsérült, eltűnt, összekeveredett anyag? Miért nem úgy készítjük a gyártási programot, hogy minden éppen akkorra készüljön el, amikor a vevői kamion megérkezik, így ne is kelljen raktározni? Persze ha így terveznénk, akkor nagy bajt okozna, ha gyártás közben eltérnénk a gyártási tervtől, mást, vagy kevesebbet gyártanánk az előírt darabszámnál, kifogy az alapanyag, elromlik a berendezés, minőségi probléma miatt le kell állítani a gyártást, és meg kell várni, amíg valaki dönt a tétel sorsáról, vagy kijavítja azt.
• Nyugodtak vagyunk a húzórendszer kérdésében, mert van már kanban rendszerünk?  Mérjük azt, hogy mennyivel csökkent a készlet a kanban rendszer bevezetése előtti állapothoz képest? Sokszor látok olyan kanban rendszereket, amik valóban segítik annak jelzését, hogy egy adott tételt időben megrendeljenek, de közben több havi, vagy akár éves készleteket raktároznak. Ilyenkor biztosan akad még teendő azok csökkentésében.
• A kanban rendszer önmagában nem jelenti azt, hogy nagyot léptünk előre a lean bevezetésben, sőt a Toyota rendszer szerint inkább egy szükséges rossz. Plusz energiát, munkát igényel az üzemeltetése, a kártyák leltározása, a rendszer fegyelmezett működtetése. Az ideális állapot az, ha nincs semmilyen készlet két munkaállomás között, vagy annyira kevés, hogy például egy vizuális jelzéssel, felfestéssel könnyen kontrollálható. Ilyenkor a tárolóhelyek korlátozott száma adhat jelzést a megelőző folyamatnak arra, hogy éppen mit, és mit nem kell gyártania.
• A túltermelés elkerülésére sokszor az egyetlen megoldás a kisebb tételekben történő gyártás. Nem találkoztam még olyan dolgozóval, de vezetővel sem, aki ennek értelmét elsőre belátta volna. Magam sem voltam kivétel.  Engem is csak az győzött meg, amikor azt láttam, hogy néhány %-os átállási idő növekedés árán az üzemi készleteket és zsúfoltságot, a tárolóhelyek mennyiségét 70%-al sikerült csökkenteni.

4.alapelv: Egyenlítsük ki a termelést! (Heijunka)

• Egyenetlenség a leterheltségben nem csak a vevői ingadozások miatt keletkezhet, hanem például alapanyaghiány, minőségi problémák, szabadságolások, géphibák stb. miatt is. Ilyen esetben lehetetlen szabványosítani a termelést, húzórendszert kialakítani, vagy a készleteket minimalizálni, hiszen egyszer mindenkinek túlóráznia kell, míg a másik héten esetleg nincs elegendő munka.
• A Toyota rendszert gyakran azonosítják a veszteség megszüntetéssel. A kulcs, vagy a cél azonban sokkal inkább az egyenletes leterheltség megteremtése. Persze ennek elérésében jelentős szerepe van a veszteségek megszüntetésének, a stabil, megbízható, ismételhető, robusztus folyamatok megtervezésének. De legalább ekkora szerepe van a gyártástervezőknek, kereskedőknek, vevői kapcsolattartóknak is.
• Rendszeres a túlórázás? A berendezéseken nincs idő elvégezni a megelőző karbantartásokat, mert folyamatosan, vagy időszakosan túlterheltek?
• Az előbbi alapelvnél azt mondtam, hogy mindennél fontosabb a túltermelési veszteség elkerülése. Most azt teszem még hozzá, hogy annak kivételével, hogy ha ez felesleges túlterheléseket okozna. Ennek megítélésénél alkalmazzuk a józan ész logikáját, ha kell, alkalmazzunk kontrollált készleteket.
• Jellemző, hogy csak a kritikus berendezéseinket optimalizáljuk. A későbbi folyamatok leterheltségét is figyelembe kell venni gyártástervezésnél.
• Egy példa jutott erről eszembe: egy vevő hetente kb. 12 kamion mennyiségű árut rendelt, és azt is megmondta, hogy a kamionnak melyik napon, hány órára, pontosan mely termékekkel kell kiérkeznie Németországba. A rendeléseket mindig előző héten adta le, amelyeket aztán a gyártástervezés általában 3-4 nappal a kamion indulása előtt adott gyártásba. Így még nagy biztonsággal elkészült időre minden termék, de nem kellett feleslegesen több napig raktározni a készárut. A vevő azonban nem egyenletesen kérte a szállításokat, hanem mondjuk egy autót hétfőn, hármat kedden, négyet szerdán stb. Mivel a vevőnek speciális, és nagyon időigényes csomagolási elvárásai voltak, az ezt végző dolgozók a hét egyes napjain túlterheltek voltak, míg más napokon máshova kellett beosztani őket. A megoldás a 4-es alapelv, a kiegyenlítés szellemében az volt, hogy a gyártást egyenletesen elosztva a hét minden napjára írták ki, így végül lehetővé vált, hogy egy egységes csapat, állandó leterheltséggel végezze a csomagolást. Ezután már lehetett a folyamatot szabványosítani, majd fejleszteni, rövid időn belül kb. 30%-os termelékenységnövekedést lehetett realizálni a csomagolásnál. A raktározott mennyiség ugyan pár nappal megnőtt, a termelékenység, a vevő határidőre történő kiszolgálása viszont jelentősen javult.

5.alapelv: Alakítsuk ki annak a kultúráját, hogy megállunk és orvosoljuk a problémákat, így már az első alkalommal is kiváló minőséget érünk el!

•  „Nincs időm megélezni a fejszémet, nekem fát kell vágni.”
• Kedvenc példámat egy másik Toyota könyvben olvastam. Állítólag akkor történt, amikor a Toyota elkezdte bevezetni annak a kultúráját, hogy ha valahol probléma van, és azt nem sikerül meghatározott idő alatt orvosolni, akkor az egész gyártósort leállítják. Két csoportvezető dolgozott az egyik soron. Az egyikük szinte sosem állította le a sort, mindig megpróbálta menet közben „tűzoltva” elintézni a problémát, hogy valahogy utolérjék magukat. A másikuk viszont az előírás szerint mindig leállt. Így kezdetben katasztrofális teljesítménymutatói voltak ennek a műszaknak, de végül persze a jó elnyerte jutalmát, mert kb. fél év eltelte után messze elhúzott a társától. Tanulság: ha mindig jelezzük a problémáinkat, ha kell, lassítunk, vagy megállunk, és közösen gondolkodunk a megoldáson, az hosszú távon kifizetődőnek tűnik.
• Tulajdonképpen az összes kaizen akciónak, a különböző üzemi megfigyeléseknek is valahol ez az alapelv a kezdete. Álljunk meg egy kicsit, nézzünk rá a folyamatainkra, fedezzük fel a problémákat és fejlesztési lehetőségeket.
• A gyakorlatban sokszor az történik, hogy például egy új projektnél alig várja már mindenki, hogy átadhassák a folyamatot. A pezsgőbontáskor mindenki boldog, de a tapasztalat az, hogy bármilyen sok szempontot is vettünk figyelembe tervezéskor, a valóság biztos, hogy be fog hozni még egy párat, amire nem számítottunk.  Különösen fontos kérdés az, hogy a folyamat megfelelő robusztussággal tud-e az előírt paraméterekkel dolgozni. Benne van-e a tűrésben elegendő biztonsággal a méret? Képes-e az előírt sebességgel megbízhatóan dolgozni a berendezés? A dolgozók megfelelően képzettek-e a feladatok elvégzéséhez?…
• Nem ritkán találkozom olyan esettel, hogy egyes berendezések akár feleannyi sebességgel üzemelnek, mint az előírt, mert különben vagy a minőség szór túlságosan, vagy a kezelő nem győzi a munkát, vagy a következő folyamat a szűk keresztmetszet, vagy a gyártó szerszám nincs megfelelő állapotban, vagy ezek kombinációja lép fel. Sok pénzt takaríthat meg az, aki ilyenkor elemzi és orvosolja a problémákat ahelyett, hogy a szűk kapacitás miatt új berendezést vásárolna, vagy csarnokot bővítene. Jó pár példát láttam erre is.
• Az ilyen esetek gyakorisága arra hívja fel a figyelmet, hogy valami probléma lehet a szervezet problémamegoldó folyamatával, képességével vagy kapacitásával is.
• Kinek kell jelezni, ha nem lehet az előírt termelékenységgel gyártani? Mikor ez történik, azonnal jelezzük, vagy csak a másnapi, heti, vagy havi értekezleten? Mi történik olyankor, ha egy problémára jelzés érkezik? Hogyan jut el a jelzés a felelőshöz? Ő hogyan ad visszajelzést? Mikor?…

6.alapelv: a feladatok szabványosítása a folyamatos fejlesztés és az alkalmazottak önirányításának (empowerment) alapja.

• Hogyan is lehetne az én munkámat szabványosítani? Nem véletlenül én vagyok a tapasztalt szakember, karbantartó, adminisztrátor, … ha probléma van, engem nem lehet nélkülözni!
• Legtöbbször azt tapasztalhatjuk, hogy ugyanazt a folyamatot, vagy tevékenységet más dolgozó, vagy műszak másként végzi el. A probléma ezzel ott van, hogy általában mindegyiknek vannak jó gyakorlataik, amelyek azonban sokszor még egy műszakon belül sem tudnak elterjedni.
• A szabványosítás számomra nem elsősorban arról szól, hogy mindenki jobb kézzel fogja meg a munkadarabot, vagy ballal, hanem sokkal inkább a jó gyakorlatok elterjesztéséről, kreatív ötletek bevezetéséről, egységesítéséről, a folyamatok állandó fejlesztéséről, ismételhetővé, kiszámíthatóvá tevéséről.
• Ha a folyamatok, tevékenységek eredménye (ideje, minősége, elvégzéshez szükséges létszám stb.) változik, akkor hogyan akarunk folyamatos áramlást, alacsony készletet, vagy húzó rendszert megvalósítani?
• Hogyan akarunk egy jó ötletet bevezetni, ha nincs egy egységes módszer bevezetve már a gyakorlatban?

7.alapelv:  Alkalmazzunk vizuális irányítást, így nem maradnak rejtve a hibák!

• Egyszerűség, világos jelzések sokkal hatékonyabbak a gyakorlatban, mint ha minden információért a számítógéphez kell rohangálni. Nem a számítógépek ellen vagyok, sőt, rengeteget tudnak segíteni a folyamatok megszervezésében.
• Olyan esetekre gondolok például, hogy:
  • Ha egy termék elkészült, az legyen egyértelmű, hogy hova kell letárolni, ne a számítógépben kelljen keresgélni, bárki, azonnal képes legyen követni a szállítási útvonalakat, tárolóhelyeket.
  • Egyértelműen lehessen látni, hogy egy adott munkaállomás éppen terv szerint teljesít-e ebben a pillanatban, vagy lemaradásban van. Ha a számítógépben kell utána nyomozni, az már a toyota-elvek szerint késő, ha probléma van, azt bárkinek és azonnal látni kell. Ha csak a másnapi jelentésben, vagy rosszabb esetben a havi záráskor derül ki, hogy egy részleg jócskán alulteljesített, akkor már nem sok mindent lehet tenni.
  • Láttam jól működő ötletrendszereket, olyanokat is, amelyek számítógépes adatbázisból működtek, és olyanokat is, amelyek az adott munkahely közelében kézzel írt papírokon voltak olvashatóak. Ha lehet választani, én a kézzel írtra szavazok, hiszen azon mindjárt bárki és azonnal láthatja, hogy melyik ötlet éppen milyen fázisban van stb.

8.alapelv: Csak megbízható, alaposan tesztelt, munkatársainkat és a folyamatainkat szolgáló technológiát használjunk!

• Emlékszem még kezdő termelési mérnök koromból egy idevágó történetre. A dolgozók több száz kilogrammos dobozokba csomagolták a készárut. Tizenkét munkaállomás volt, egy köteg elkészítése a több ezer féle termék miatt pár perctől akár egy óráig tartott. Egy fix segédasztalon dolgoztak, amikor elkészültek, akkor daruval, vagy targoncával vitték el a rakatot, és ezután kezdhettek a következőhöz. Sokszor előfordult, hogy a szállító nem vette észre, hogy valaki elkészült, vagy éppen egyszerre többen lettek készen, így sok várakozási időt regisztráltunk emiatt. Beszéltem néhány tervezőmérnökkel, és egész komoly fantáziálásba és költségszámításokba kezdtem valamiféle olyan szállítószalagos konstrukcióról, amely egy gombnyomásra kiszállítaná az elkészült rakatot, és el lehetne kezdeni a következőt, a szállítónak pedig nem kellene éppen az elkészülés másodpercében odaérni. Szerencsére elmondtam a tervemet egy olyan mérnök kollégámnak is, aki rögtön lebeszélt arról, hogy egy ilyen, sokat targoncázott helyen egy sérülékeny, sok karbantartást igénylő berendezést telepítsünk. Tervezett azonban helyette egy egész egyszerűt, néhány kis acélgörgős keréken, kicsit lejtősen lehetett kézzel letolni rajtuk az elkészült kötegeket, hogy a gravitáció is segítsen a dolgozóknak. Ezen az elven működő, görgős kerekes megoldást sok más helyen is alkalmaztunk az üzemben, volt is annyi felesleg, hogy egy tesztállomást egy régi fix asztal átalakításával házilag is el tudtunk készíteni, egy ujjal ki lehetett rajta tolni a tonnás kötegeket is. Azóta, külföldön is sokat járva, volt alkalmam lemérni, hogy egy automata szállítószalagos megoldás az előzőhöz képest ráadásul még nagyon lassú is, jelentősen megnövelheti a várakozási időt, ára pedig kb. tízszerese.
• Ez persze nem jelenti azt, hogy ne lenne szükség kreatív ötletekre, a korábbiaktól akár jelentősen eltérő munkamódszerek kifejlesztésére. De nagyon alaposan vizsgáljunk meg minden lehetőséget, nyomós ok nélkül ne változtassunk meg a bevált módszereket (technológiát, folyamatot, tevékenységet), az újat pedig nagyon körültekintően teszteljük le működés közben, vagy keressünk fel olyan helyeket, ahol a gyakorlatban már működik valami hasonló.

III. ÉRTÉKTEREMTÉS A VÁLLALATUNKNÁL MUNKATÁRSAINK ÉS PARTNEREINK SZAKTUDÁSÁNAK FEJLESZTÉSÉVEL

9.alapelv: Neveljünk ki olyan vezetőket, akik teljes mélységig értik a munkát, megélik és másoknak is tanítják a filozófiát!

10.alapelv: Fejlesszünk kivételes, a cégfilozófia szellemében működő munkatársakat és csapatokat!

• Legtöbben a szemmel jól látható sikerekre fókuszálnak, a lean eszközökre és technikákra: legyen alacsonyabb a készlet, rövidebb az átfutási idő, nagyobb a rend stb. De az igazi lényeg nem ez, hanem, hogy nagy munkával, kitartó erőfeszítéssel sikerül-e olyan vezetőket és dolgozókat kinevelni, akik valóban értik a folyamatokat és a lean elveket, és képesek valódi, tartós, mélyreható változtatásokat végrehajtani.
• Ez nem fog menni az irodából, be kell hozzá koszolnunk a kezünket. Ismerni kell a folyamatainkat, napi kapcsolatban kell lennünk az üzem dolgozóival.
• Sok, általam ismert vállalat nem jut elég mélyre a lean alapelvekkel. Többnyire néhány gyártó cellára, vagy egy-egy részterületre fókuszálnak, és itt ugyan szép rész-sikereket érhetnek el, például látványos rendrakási akciókkal, vagy a folyamatlépések összehangolásával, esetleg négy helyett három dolgozó is el tudja végezni az adott feladatot, de nagyon ritkán látok olyan gyökeres átalakítást, amikor nem csak egy-egy cella, vagy kisebb gyártósor, hanem az egész vállalat folyamatainak összehangolását, a rendszerben lévő veszteségek felszámolását tűznék ki célul, például, hogy bevezessenek egy valódi pull rendszerű, összehangolt kamionra gyártást.
• A sikeres bevezetéshez szükség van egy olyan, nagy gyakorlati tapasztalattal rendelkező lean vezetőre, aki „átnyomja” azokat az akciókat, amelyeket meg kell tenni, de amiket mindenki más halogatna, hiszen egy csomó, megszokott rendszert át kell alakítani, akár a teljes lay-outot, vagy a gyártástervezési rendszert, vagy be kell rendezkedni a kis tételes gyártásra stb. Ezeket nem fogja merni az meglépni, aki nem hisz jó értelemben vett fanatizmussal a lean alapelvek működésében.
• Egy fecske persze nem csinál nyarat, szükség van arra, hogy a vezetők és a dolgozók képessé váljanak a lean elvek, például a folyamatos anyagáramlás, Just in Time gyártás, FIFO stb. bevezetésére, az új rendszerek alkalmazására és folyamatos fejlesztésére a saját területükön.
• Nagyon fontos a türelem. Mindig nagy a kísértés, hogy az első szembe jövő, vagy legjobban kiabáló problémának nekiessünk. Vagy a megismert lean elveket arra használjuk, hogy sürgessük, vagy hibáztassuk az embereinket, hogy miért van itt még mindig ennyi veszteség. Nekem volt olyan szerencsém, hogy egy nagyon jó lean sensei (mester) tanított meg a lean átalakításra, aki hagyta, hogy hónapokon keresztül csak az üzemben ismerjük meg egyre jobban a folyamatokat, és gyűjtsük az ötleteket. Közben minden nap átbeszéltük, hogy mit tapasztaltunk, ő az aktuális problémához mindig elmondta a szükséges lean alapelveket. Végül egy akkora lista gyűlt össze a fejlesztési lehetőségekről minden területre, amely kinyomtatva akkor volt, mint mi magunk. Ebből aztán az ő segítségével kiválasztottuk, hogy melyekkel érdemes kezdeni, és mi az, amit tegyünk hátrébb a sorban.
• Nekem az egyik legnagyobb élményem mindig az, amikor együtt gondolkodhatok egy terület munkatársaival. A mai napig mindig meglep, hogy hány nagyon jó ötlet, fontos információ jön elő ilyenkor, micsoda tapasztalat és tudás van a fejekben kiaknázatlanul!

11.alapelv: Tiszteljük partnereink és beszállítóink hálózatát: adjunk nekik feladatokat és segítsünk nekik, hogy fejlődjenek!

• Amikor egy autóipari beszállító cégnél dolgoztam, nagy élmény volt megfigyelnem, hogy hogyan dolgozik egy toyotás auditor. Ismertem már több cég módszerét, félévente-évente eljöttek, kaptak valamilyen szép prezentációt, megnézték a termelést, átbeszélték a reklamációkat, és tisztázták, hogy jövőre mennyi árat kell csökkenteni, illetve milyen mennyiségi változásra, vagy új termék bevezetésre lehet készülni. A toyotás munkamódszere teljesen más volt. Az auditor körülbelül havi rendszerességgel megjelent, mert egy terméknél egy fontos hegesztési pontnál rendszeresen minőségi problémák voltak. Nem volt szükség nagy prezentációkra, csak az adatokra volt kíváncsi, majd mindig lement az üzembe, és végignézte a termelési és a minőségellenőrzési labor-folyamatot, elbeszélgetett a dolgozókkal a problémákról. Az ő javaslatára új kimutatásokat, mutatószámokat vezettünk be, ezek alakulásáról napi megbeszéléseket tartottunk a minőségellenőrrel, karbantartóval, műszakvezetővel és a dolgozókkal a robotcella mellett, és hamar kiderült az is, hogy nagyon jól ismeri a folyamatot, tudott segíteni más, jó gyakorlatok bemutatásával még a hegesztési paraméterek beállításában is, vagy abban, hogy ők hogyan ellenőriznek, hogyan nézik pontosan a beégési mélységet stb. Nagy hatása volt abban, hogy a problémát fókuszba helyezve végül megszülessen a jó megoldás, ami ugyan a teljes robotizált folyamat áttervezésével járt, de tényleg sikerült megoldani a problémát azáltal, hogy a folyamatot egyre alaposabban megismertük, és együtt dolgozott minden érintett oldal, a mérnökök, minőségügyi kollégák, dolgozók, laborosok. Végül már szinte vártam, hogy jöjjön, mert mindig tanultam tőle valamit.
• Hasonlóan pozitív élményem volt egy másik japán autóipari vevővel is. Egy nagyobb karosszéria elemet sehogyan sem tudtunk pontosan tűrésen belül kisajtolni, és már azt veszélyeztettük, hogy leállítjuk az ő gyártási folyamataikat. Még aznap kijött egy hat fős csapat, egy japán szerszámtervező guruval az élen, és megpróbálták tanácsaikkal és aktív közreműködésükkel orvosolni a bajt. Miután ők sem tudták beállítani a sajtolószerszámot, végül beszéltek a konstruktőrrel, aki engedélyezte, hogy ideiglenesen tűrésen kívüli mérettel szállíthassunk. Ezt az engedélyt alkalmanként más cégtől is meg kellett kérnünk, a fő különbség az volt, hogy olyankor mindig úgy éreztették, hogy mi vagyunk a rossz beszállítók. Teljesen más volt a helyzet így, hogy ők is látták, hogy tényleg nem lehet mit tenni, valószínűleg új szerszámkonstrukciót kellene tervezni.
• Sokszor tapasztaltam, hogy a beszállítók közötti általános kapcsolat az évenkénti ártárgyalásra, és a faxokra, vagy elektronikus rendelésekre szorítkozik. Legfeljebb akkor nagyobb az intenzitás, ha valamilyen jelentős reklamáció van. Pedig ha egymás munkáját, igényeit és lehetőségeit jobban ismernénk, sokszor nagyon jelentős fejlődést lehet elérni. Egyszer, amikor a gyártás folyamatos növekedése miatt egyszer csak kicsinek bizonyult az alapanyagraktár, tervet készítettek a tárolócsarnok kibővítéséről. A raktárt megnézve szembetűnő volt, hogy a helyek nagy részét egy beszállító cég anyagai foglalják el. Megkértem, hogy hozzanak össze egy személyes találkozót, ahol bemutattuk nekik a helyzetet, ők pedig készségesen felajánlották, hogy többletköltség nélkül az eddigi heti egyszeri szállítás helyett jönnek minden nap, mivel a városban más cég is így kéri, és az autójuk sosincs tele az ő árujukkal.

IV. A PROBLÉMÁK GYÖKERÉNEK FOLYAMATOS ORVOSLÁSA HOZZÁJÁRUL A VÁLLALAT TANULÁSI FOLYAMATÁHOZ

12.alapelv: Első kézből szerezzünk információt, hogy teljes mértékben megértsük a helyzetet (genchi genbutsu)!

• Láttam olyan termelési értekezleteket, amelyek inkább egy vallatáshoz hasonlítottak. A vezető kivetítette az adatokat az előző hétről, és a jelenlévők görcsösen próbáltak válaszolni az olyan jellegű kérdésekre, mint, hogy „Miért volt kedden magasabb a selejt? Szerdán alacsonyabb a termelékenység? Csütörtökön nagy a hiányzás?…”  Ez nem a genchi genbutsu – menj le és láss!
• Ha probléma van egy folyamattal, persze nagyon jó, ha ismerjük a pontos adatokat, például, hogy milyen az állásidők összetétele, de nagy valószínűséggel még kínvallatással sem fogjuk tudni megoldani az irodában a problémát, pláne utólag. Legtöbb, amit tehetünk, hogy a helyszínen vizsgáljuk meg a helyzetet, és az ott dolgozókkal közösen próbáljuk megfejteni a probléma okát.
• A számítógépes adatelemzések mellett nagyon fontos, hogy mindig azonnal lássuk, hogy éppen hol van gond. Ezt segítheti például egy olyan letörölhető tábla a munkahelyeken, amire a dolgozók ráírhatják az óránkénti terv és tény adatokat. Ha elmaradás van, akkor az azonnal nyilvánvalóvá válik, és reagálni lehet rá.
• Ami esetenként nehéz, hogy prekoncepciók nélkül vizsgáljunk meg egy folyamatot. Az „Öt miért” technika tényleg akkor működik jól, ha egy gyerek kíváncsiságával és az ártatlanság vélelmével tesszük fel a kérdéseinket. Miért áll a berendezés? Mert az alapanyag még kint van a raktárban. „Azok a lógós targoncások” – helyett meg kell őket is kérdezni, hogy miért nem ért oda időre. Sok esetben kiderül, hogy vagy nem kapott egyértelmű jelzést az igényről, vagy más feladata is volt, és nincs egyértelmű prioritása, minőségi hiba volt, megváltoztatták a gyártási sorrendet, stb. Ez egy teljesen más vezetői gyakorlat, mint mondjuk egy számonkérő, megrovó stb. e-maillel elintézni az ügyet, vagy pláne a következő hét vezetői számonkérésén rögtönözni valamit.
• Néha a túl sok információ, adatelemzés akár hátrány is lehet, amennyiben a sok kivizsgálás, számonkérés, minden problémáról tudás elvárása a (felső) vezetőknek. Ismét csak arra tudok utalni, hogy tényleg sok száz féle probléma eredménye összegződhet egy-egy gyengébb napban, és ha nem választjuk ki, hogy melyekre fókuszálunk, akkor az hihetetlen energia és erőforrás emésztővé válhat.
• Szerintem egy jó irány az, hogy adatelemzésekkel derítsük ki, hogy melyek a nagy falatok, amelyekre koncentrálni akarunk, és azok fejlesztésére, gyökér-okuk megszüntetésére fókuszáljunk, majd előbb-utóbb aztán eljutunk a kisebb problémákkal való törődéshez is. Tehát ha például a selejt csökkentése a cél, akkor nem biztos, hogy az a megoldás, hogy minden értekezleten be kell számolni minden darab selejtről, hanem általam sokkal célravezetőbbnek tűnik az, hogy döntsük el, hogy melyek a leggyakoribb selejt-okok, és az értekezleten az ezekre hozott akciók állására nézzünk rá segítő szándékkal.
• Persze ez is cégfüggő. Ha nem lehet könnyen beazonosítani nagyobb problémákat, hanem minden egyes esetet ki akarunk vizsgálni, akkor viszont ki kell alakítani egy erős csoportvezetői-problémamegoldói szerkezetet, ami a teljes szervezet átalakításával is járhat.

13.alapelv: Lassan, konszenzus útján, minden lehetőség gondos mérlegelése után hozzuk meg, majd gyorsan valósítsuk meg döntéseinket!

• Egy nagyon gyakori hiba, hogy egy problémából alaposabb elemzés, mérlegelés, vagy az érintettek véleményének meghallgatása nélkül beleugrunk az első jónak látszó ötlet megvalósításába.
• Hányszor jártam úgy kezdő lean mérnökként, hogy egy jó ötletet azon nyomban bevezettünk, aztán közelharcot kellett vívni az elterjesztéséért. Például az egyik műszakkal beszélgetve kitaláltuk, hogy egy-két tárolópolcot húzzunk közelebb, erre másnap reggelre a másik műszak visszarendezett mindent. Nagy úr a megszokás! Rájöttem, hogy még a legelemibb ötletet is csak a négy műszak közös megbeszélése után van esély hatékonyan bevezetni.
• Erre persze meg kell találni a megfelelő lehetőséget, például a négy műszakvezetőt egyszerre behívva együtt átbeszélni ezt a veszteségfajtát, és közösen ötletelve alakítani át a tárolóhelyeket.
• Másik jellemző hiba az erőforrások elvesztegetése olyan módon, hogy mindenki dolgozik valamilyen, szívéhez közelálló probléma megoldásán, anélkül, hogy annak erőforrásigényét, hatását a célokra előzetesen mérlegelné. Rá kellett jönnöm ara, hogy a sok száz probléma közül ki kell tudni választani azokat, amelyekkel a legkönnyebben közelebb kerülhetünk a célunkhoz. Ellenkező esetben a sok, szerteágazó akarat végül az eredményekben esetleg alig látszik.

14.alapelv: Váljunk tanuló vállalattá a szűnni nem akaró, folyamatos újragondolás (hansei) és a folyamatos fejlesztés (kaizen) segítségével!

• A dolgozók bevonására, lean tudásuk fejlesztésére alapvető eszköz a kaizenekben való résztvételük.
• A legtöbb lean bevezetést elkezdett vállalatnál a lean mégis néhány mérnök magánügye marad.
• Ennek oka lehet az is, ha nincs egy stabil gárda. Nem lehet lean kultúraváltást végrehajtani folyamatosan cserélődő dolgozókkal. Ők és az ő képzésük, tapasztalatuk, bevonásuk a tanuló vállalat alapjai.
• Soha nem mondhatjuk azt, hogy a leant bevezettük. A folyamatos fejlesztés azt jelenti, hogy 20 év múlva is tanulnunk kell. Létezni fog vajon még a vállalatunk 20 év múlva?
• Minden folyamat, minden terület, minden vállalat más, mint a többi. Nincs egységes, követendő recept a lean bevezetésre. Minden egyes területen ki kell találni, hogy mely lean eszközök milyen formában és kombinációban segíthetik a hatékonyság növekedését.
• A legjobb, ha rugalmasak maradunk, és mindig az adott külső és belső körülményeinknek megfelelően határozzuk meg a feladatokat.
• Alapvető, hogy a vezetés elkötelezetten részt vegyen, jelen legyen a lean bevezetés tanulási folyamatában, a vezetők is lean coachokká váljanak.
• Jellemző a félelem a hibázástól, a felelősök keresése és megbüntetése? A tanuló vállalattá válás része a kipróbálom, hibázok, tanultam valamit belőle, újra megpróbálom, és most sikerül kultúrája. Milyen történésnek kell még ahhoz bekövetkeznie a mostani gazdasági válságon kívül, ami nagyobb félelmet vált ki, mint az attól való félelem, hogy ha kell, jelentősen megváltoztassuk a folyamatainkat? Vagy hogyan lehet megbarátkoznunk az ismeretlentől, a változástól való félelemmel? Mitől félünk egyáltalán ennyire? Hogy ha kiderül, hogy mekkora veszteségek vannak a rendszerben, akkor nem voltunk jó vezetők, dolgozók eddig? Ez egy igazi kulturális, neveltetésünkből fakadó belső meggyőződés, amit nem könnyű megváltoztatni. A múltkor hallottam egy rádióinterjút Vekerdi Tamással.  A riporter arról kérdezte, hogy mik lehetnek az okai, hogy a magyar tanulók a nemzetközi összehasonlító felmérések szerint ennyire alulteljesítenek sok területen. Egyik fő tényezőnek a hibázástól való félelmet említette. Elmesélte azt a japán általános iskolában látott példát, amikor az egyénileg megoldott számtanpélda végén annak kellett jelentkeznie, akinek nem jött ki az eredmény, és a tanulók majd kiestek a padból, úgy jelentkeztek, mivel ezután az osztállyal közösen az ő példájukat elemezték ki, és mindenki szerette volna, hogy ő legyen a központban. Ez után közösen kitalálták, hogy mi okozhatta a hibát, és mondjuk, ha az, hogy a szöveges feladatot nem értették meg, akkor a következő órát arra szánták, hogy szöveges feladatokat értelmezzenek, ahelyett, hogy az egészet egy „ki volt neked az olvasástanárod alsóban”-nal intézték volna el. Ez tényleg más kultúra, de miért ne próbálnánk meg mi is alkalmazni?

Jeffrey K. Liker: A Toyota-módszer
14 vállalatirányítási alapelv

HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2008