Ne csak a cégedet vezesd – a csapatod is!

Csapatépítés? Erre nálunk nincs idő, erre nem tudok költeni – halljuk gyakran kis- és középvállalatok vezetőivel folytatott beszélgetéseink során. Mert e szó hallatán, korábbi tapasztalatok, vagy multis környezetben dolgozó ismerősök élményei alapján sok esetben az a kép jelenik meg a vezető fejében, hogy csapata egészét vagy jelentős részét két-, háromnapos, külső helyszínen tartott tréningre viszi, ami jó buli ugyan a munkatársaknak, de kevésbé vicces a pénztárcájának.

Arról nem is beszélve, hogy a napi operatív működés mókuskerekéből szinte lehetetlen kivenni úgy a munkatársakat, ha nincs, aki a program ideje alatt helyettesítse őket, márpedig a kisebb cégek esetében legtöbbször ez a helyzet: nem egy feladatra van több ember, hanem egy ember visz több feladatot, és ha a csapat egy része nincs ott, egyszerűen megáll az élet.

Egy másik gyakran hallott feltételezés, hogy a csapatépítő program amolyan „multis hóbort”, kis cégek számára távolinak tűnő, megfoghatatlan témákkal, az ő életüktől távol álló eszközökkel, módszerekkel. „Erre nekünk nincs szükségünk”. És sokszor valóban nincs… cikkünkben azt a témát járjuk körül, hogy mit jelent vagy kellene, hogy jelentsen a csapatépítés a piac kisebb szereplői számára (és ugyanúgy a nagyoknak is). Mert csapat cégmérettől függetlenül mindenhol van – és így vagy úgy, bizony mindenhol épül is. Hogy fel vagy le, az elsősorban a vezetőjén múlik.

A kihívások, a problémák

A csapatépítés legtöbbször hátul van a prioritásban, pedig nagyon elől lenne a helye. A jó hír, hogy ehhez nem kell feltétlenül pénz, és „direktben” kivett idő, sokkal inkább egy egészséges cégkultúra: hiteles emberi hozzáállás, világosan megfogalmazott célok, felelősségek és elvárások, jó kommunikáció, felhatalmazás, bizalom. Hiszen a vállalati kultúra is egy „termék”, amit elsősorban a vezető hoz létre, és a munkatársak megtartásában (vagy elvándorlásában) óriási a szerepe.

„Az én dolgom, hogy menjen az üzlet, nulla – husszonnégyben dolgozom, nincs energiám még ezzel is foglalkozni”

Ugye ismerős? Nem lehet véletlen, szó szerint egy KKV ügyvezetőjétől idézzük. Ő a heroikus megmentő, a problémamegoldó, a cég arca, a kenyéradó, többgenerációs vállalkozások esetén gyakran a család által akár évtizedeken át épített cég új reménysége.

És itt el is érkeztünk egy fontos aspektushoz: a családi dinamikák egyben hátrányt és előnyt is jelentenek a cég és a csapat szempontjából. Egyrészt adhatnak egy tradíció alapú stabil értékrendet, a munkatársak is gyakran akár generációkon keresztül kötődnek a céghez. Másrészt ezek az évek során berögzült, a rendszerben „árnyékként” megült minták, családi elvárások a mai felgyorsult, állandóan változó környezetben fullasztóak is lehetnek. A kérdés, hogy vállalja-e a cégvezető az ezekből való kitörés rizikóját, az ezzel járó esetleges családi konfliktusokat.

Gyakran tapasztaljuk, hogy a kis- vagy közepes méretű vállalkozásoknál nincs, vagy csak homályosan létezik akár rövid, akár hosszabb távú stratégia, vagy ha van, akkor csak a cégvezető fejében. Ebből aztán egyenesen következik, hogy a munkatársak csak a napi feladataikat látják, de magát a célt, amiért dolgoznak, nem – így a fejlődésnek nincs definiált iránya sem cég, sem munkatársi szinten.

Jellemző az operatív irányítás elengedésének dilemmája is. Különösen a jelentősebb fejlődést megugró cégek esetében eljön az a pont, amikor az első számú vezető felismeri, hogy nem tud vagy nem akar már mindent kézi vezérléssel, egymaga irányítani.  Egyrészt tehát megjelenik ez az igény, másrészt viszont nagyon nehezen teszi meg ezt a lépést: még ha ki is nevez egy középvezetői réteget, nem bízik a beosztottak döntéseiben. Hiszen minden rossz döntés közvetlen hatással lehet a család anyagi helyzetére, aggódik, hogy a munkatársak „átverik”, ha ő maga nem tud minden ügy minden részletéről, így nem ad át valódi felelősséget és hatáskört. Ördögi kör ez: neki nem lesz kevesebb dolga, a munkatársak pedig nem fejlődnek…

Van, hogy a rokoni körhöz köthető személyek, vagy a cég hűséges, régi munkatársai, a “jó szakemberek” kerülnek felelős pozíciókba, akkor is, ha egyébként nem rendelkeznek kellő vezetői kompetenciákkal. “Porig alázta tegnap a kollégát, de mit tehetünk, itt van húsz éve és olyan jó szakember.” Egy ilyen munkatárs mérgezi a kultúrát, a csapatot, főleg, ha vissza is él kiváltságos helyzetével, és tetteinek nincs következménye.

Csapatépítés tippek, ötletek

Ezeken a tipikus jelenségeken túl még számos helyzetet idézhetnénk, ám lássunk néhány megoldási lehetőséget a formális, szervezett kereteken kívüli csapatépítésre!

„A legjobb csapatépítés a közös problémamegoldás.” – mondja a szervezetfejlesztői szakma. Problémák pedig napi szinten adódnak! De hogyan „használhatóak” ezek a csapat erősítésére? A legmagasabb szintje, ha a vezető (aki sokszor a tulajdonos) valódi, komoly, a cég működését érintő problémák kezelésébe vonja be a munkatársakat, közösen találják meg a legjobb megoldást. Az persze reális, hogy ez nem megy rögtön, érdemes kisebb lépésekkel kezdeni, amelyekkel efelé lehet haladni, és a közösség, az egy csapathoz való tartozás élményét is adják. Ezek együtt és külön-külön is alkalmazhatóak:

• Információ megosztása, transzparencia – Ha az emberek tudják, hogy mi és miért történik körülöttük, akkor sokkal jobban tudnak kötődni egy szervezethez. Ha ezt nem tudják, akkor nagy az esély arra, hogy kitalálják hozzá a saját történetüket. Ne legyenek illúzióink vezetőként: ha nem áruljuk el, hogy ma miért váltunk meg egy munkatárstól, az nem jelenti azt, hogy holnapra nincs meg minden munkatársnál a „pontos sztori”. Az információ visszatartása a félreértések, a pletyka melegágya, ami a csapat leépüléséhez vezet.
• A munkatársakkal megosztott célok – melyek lehetőség szerint valami “nagyobb jót”, küldetést is szolgálnak: az „érjünk el (minél) nagyobb profitot” nem az a cél, amiért a munkatársak szétszaggatják az istrángot. Kell, hogy legyen egy olyan célja a szervezetnek, a vállalkozónak, ami a környezetének (leginkább a vevőknek) valami pluszt, egyfajta segítséget ad. Ideális esetben a profit nem cél, hanem egy ilyen cél eredménye. Egy friss Deloitte kutatás szerint a küldetés vezérelt vállalkozásoknál 30%-kal magasabb az innovációs hajlam, és ezen cégeknek 40%-kal jobb a megtartóereje a nem küldetés vezérelt vállalatokhoz képest.
• Egyértelmű keretek, normák – Kell, hogy a fő célnak a munkatársak szintjén is legyen megfogható része. Ez ugyanakkor nem elég: fontos, hogy a munkatársak visszajelzést kapjanak a munkájukról, és a teljesítménynek kell lennie következménynek, mind negatív, mind pozitív irányban. Emellett legyenek olyan jól érzékelhető viselkedési normák, amiket elvárunk egymástól, és amikhez következetesen tartjuk magunkat, beleértve a (tulajdonos) vezetőt is. Nincs közösségrombolóbb annál, amikor a vezető az egyik nap így, a másik nap úgy viselkedik, az egyik munkatársnak elnéz valamit, amit a másiknak nem.
• Szerepek, felelősségek – Legyen minél egyértelműbb, hogy kinek mi a feladata és felelőssége, ezzel sok félreértésnek, konfliktusnak elejét vehetjük. Törekedjünk erre akkor is, ha a szerepek, hatáskörök eddig kevésbé tudatosan, történetileg alakultak. Ha az a célunk, hogy minél nagyobb felelősséggel ruházzuk fel a munkatársakat, de közben aggódunk a kockázatok miatt, kezdjük kisebb, kevés rizikóval járó dolgokkal, és ezek “megugrása” esetén lépjünk egy következő szintre.
• Egymás meghallgatása, megértése – és ez legyen valódi odafordulás! A foghegyről odavetett, „mondjad, hallgatlak” bizony nem ez a kategória. A legalapvetőbb emberi szükségletünk, hogy figyeljenek ránk, és azt érezzük: számítunk, számít a véleményünk. Ez olyan „apróságoknál” kezdődik, mint a valódi, őszinte érdeklődés a másik hogyléte, családja, hobbija stb. felől. Kezdődhet továbbá ott, hogy kikérem a munkatárs véleményét egy brosúra színvilágáról, és elmehet egészen odáig, hogy egy fontos beruházással kapcsolatos döntésnél számítunk a munkatársak meglátásaira.
• Szociális készségek erősítése – ne csak a szakmaiság legyen elvárás, hanem a szociális kompetenciák megléte vagy azok fejlesztése is legyen cél. A sokszor hallott mondás, miszerint az emberek vezetőket hagynak ott, a kisebb cégek esetében is érvényes.

Összegezve, valójában minden alapvető vezetői tevékenység könnyebben megoldható egy jó csapattal a hátunk mögött. Ha minden jobban megy, működik egy jó csapattal, akkor mi is a csapda? Egészen egyszerűen ez: jó csapat nélkül is lehet bevételt, profitot termelni, viszont bevétel nélkül nincs, nem lesz csapat. Egy jó csapattal sokkal többre megyünk. Legyen ezért szem előtt a csapatépítés, ha másképp nem, kis lépésekben, menet közben.

És rendszerszemléletű szervezetfejlesztőkként nem feledkezünk meg magáról a cégvezetőről / tulajdonosról sem: hogy ő ebben a folyamatban hogyan is van saját magával? Foglalkozik-e magával, mint magánember és mint vezető, megáll-e néha, hogy számot vessen, hol és hová tart?  Mérleget von-e, hogy úgy működnek-e a dolgok, ahogy szeretné, és ha nem működik a csapat, az róla is szól?  Az őszinte önreflexió is csapatépítés – természetesen nem csak a KKV-k világában.

A cikket írták: Pintér Henriette és Kosztra Balázs