Elég-e „majd valahogy belejönni”? – A vezető első száz napja

Egy adott vezetői pozícióban eltöltött idő hossza ma már egyre rövidül, ráadásul a vezetőváltások jelentős része nem egy jó előre megtervezett és kiszámítható folyamat része, hanem az egyre sűrűbb, egyre gyorsuló változások velejárója. Egy kezdő, első vezetői pozíciójába kerülő vezető esetében általában van valamennyi megértés és türelem, jó esetben támogatás is a szervezetek részéről. De olyat is hallottunk, hogy „majd valahogy belejön, ahogy mi is tettük”.  Kevesebb szó esik azonban a tapasztalt vezetők pozícióváltásával járó kihívásokról és nehézségekről.

Tudtad, hogy az új pozícióba került (akár tapasztalt) vezetők*:

  • mindössze 64%-a válik be?
  • 40%-a úgy érzi, nem kap megfelelő támogatást a szervezettől?
  • 80%-át éri meglepetés az új vezetői helyzetben?
  • 40%-uk nem érzi magát magabiztosnak az első hónapokban?

(*a Concordia Kft. által saját ügyfelei és kapcsolati hálóján belül végzett, nem reprezentatív felmérés alapján)

A felmérés eredményei is azt mutatják, hogy a tapasztalt vezetők jelentős részének is kihívásokkal, dilemmákkal terhelt az új pozíció első időszaka. Míg a kezdő vezetők még nem tudnak vezetői tapasztalataikra támaszkodni, addig a sokat látott vezetők korábbi tapasztalataik csapdájába eshetnek: az egyik helyen bevált recept ugyanis nem biztos, hogy máshol is ugyanolyan jól működik. Hiszen minden vezetői helyzet, kiindulási szituáció egyedi a maga rendszerében és annak összetettségében, minden pozíció új valamiben:

  • más és más egy adott terület vállalaton belüli imidzse
  • mások az aktuális kihívások és célok
  • eltérő előtörténetű és képességű csapatokkal dolgozunk
  • más a céges vagy a területi kultúra
  • mások az új vezetővel szemben támasztott (nyílt vagy rejtett) elvárások
  • esetleg más az iparág, a piaci és gazdasági helyzet
  • más a szabályozási környezet

Az sem mindegy, hogy mi magunk milyen mentális, fizikai állapotban vagyunk, illetve milyenek a váltás körülményei: kívülről érkezünk a szervezetbe?  Saját csapatunkon belül válunk vezetővé? Ugyanazon cégen belül más területről váltunk vagy tehetségprogramból vezet az utunk a vezetői székbe? A csapat várja-e vagy sem az új vezetőt? 

A felsorolásból is látszik, hogy a vezetés nem egy statikus térben zajlik, hanem egy folyamatosan változó, komplex rendszerben. A kérdés az, hogy egy új pozícióban kellően fel vagyunk-e készülve ennek a komplexitásnak a kezelésére? 

Kockázatok és kihívások az új vezető megérkezése után

Ha a vezető kevésbé magabiztos és komfortos az integrációs folyamat során, az számos kockázatot rejt: 

  • megtorpanó, elhaló projektek
  • elhúzódó döntések
  • széthulló, elbizonytalanodó, esetleg csalódott csapat
  • félreértések, konfliktusok
  • információhiány
  • csökkenő hatékonyság
  • célok elmosódása, keretek széthullása
  • fluktuáció (akár a vezető, akár vezetettjei részéről) és az ezzel járó újabb költségek

Már az első száz napban is kifejezetten nagy lehet a nyomás, hogy a vezető mielőbb eredményeket mutasson fel, lássa át a rendszert, a folyamatokat, a mutatókat, tűzzön ki célokat, vezesse a csapatot, reformálja meg, amit szükséges.

Van-e ehhez az elején elég muníciónk? Azt tapasztaljuk, hogy az általános vezetőképzéseken elsajátítható elméleti tudásanyag, a modellek megismerése és a hétköznapokban felmerülő helyzetek között általában van egy „rés”:nem biztos, hogy az adott (akár váratlanul fellépő) szituációra a vezető éppen fel tud idézni egy odaillő elméleti rendszert vagy modellt. 

Mi segítheti igazán a magabiztosabb indulást?

Elsősorban azt kell nagyon tudatosan átgondolni, hogy mik a logikus lépések – azaz hogyan érdemes strukturálni a kezdeti időszakot? 

Az ajánlott nulladik lépés az, ha a vezető (jó esetben még a pozícióba lépés előtt) őszintén átgondolja helyzetét: hozzáállását, ösztönzőit, a váltás körülményeit, és annak a szűkebb-tágabb környezetére való hatását. Aztán jöhetnek a konkrét első lépések, az első napok és hetek megtervezése. Rendkívül fontos az is, hogy az előd szerepét, „lábnyomát” feltérképezze, s ha van rá lehetőség, legyen egy szervezett tudásátadás. Az analízis fázisában elsődleges a csapat, a munkatársak, valamint a terület történetének és eredményeinek megismerése. Ebben a szakaszban érdemes a feladatok, felelősségek pontos behatárolását elvégezni, és időt kell szánni a kapcsolatok, az információforrások célzott feltérképezésére is. Az elemzések eredményei alapján jöhet a jövő tervezése, a célok, irányok kijelölése, és ezek mentén az első konkrét intézkedések. Mindez akkor lesz eredményes, ha transzparens kommunikációval és a munkatársak bevonásával történik. Fontos, hogy a vezető – bármennyi tapasztalattal is a háta mögött – tisztában legyen azzal, hogy ez egy önreflexión alapuló tanulási folyamat!  

Minél konkrétabb, kézzel foghatóbb támogatást kap a vezető ebben a folyamatban, minél tudatosabb abban, hogy mit miért tesz (vagy nem tesz), minél magabiztosabban cselekszik, annál jobban növeli a csapata biztonságérzetét, strukturált előrehaladásával pedig gyorsabban eléri a „repülési magasságot és sebességet”. 

A szervezetnek sem mindegy, hogy mikor válik teljesítőképessé a vezető. A strukturált, valós és rendszerszemléletű segítség jelentősen növeli a vezető esélyét a beválásra, csökken a fluktuáció kockázata mind a vezető, mind a vezetettjei részéről, mindezzel pedig idő és pénz takarítható meg.

A jól startoló vezető stabilitást jelent!

 

Pintér Henriette

Vezető tanácsadó, tréner, rendszerszemléletű üzleti coach, Concordia Kft.
Külső szemlélettel, a belső változásért.

A cikk megjelent a Hrpwr hírportálon.



Tetszett a cikk? Oszd meg ismerőseiddel:

Érdekel ez a terület