Mennyit futsz százon? Felkészülés az első 100 napra egy új vezetői pozícióban – 5. rész – „Célozz” okosan!
Az előző cikkben részletezett elemzési szakaszt követően nincs más hátra, mint rendszerezni az információkat és az ezekből származó felismerések alapján megtenni a konkrét célkitűzéseket. De hányféle célról beszélhetünk?
Stratégiai fókusz és személyes ambíciók
Nyilván szem előtt kell tartani a cég stratégiai céljait, azaz részleteiben ismernünk kell, hogy ezekre való tekintettel milyen célrendszerbe kell beágyaznunk a vezetett terület, az egyes csapatok és munkatársak céljait.
De ne feledkezzünk meg személyes céljainkról sem! Érdemes ezen a ponton átgondolni, hogy milyen karrier- és fejlődési céljaink vannak, azok eléréséhez milyen lépések vezetnek, mi mindent kell még megtanulnunk, és hogyan egyeztethető össze mindez a privát céljainkkal?
Annak érdekében, hogy se magunkat, se a rendszert ne terheljük túl, fontos, hogy megtaláljuk a számunkra megfelelő egyensúlyt a stabilitás és a változások között.
A „kevesebb több” elvét érdemes szem előtt tartani. Ha túl sok mindenen akarunk egyszerre változtatni, annak megvannak a maga rizikói. Egyrészt bizonytalanságba, orientációvesztésbe sodorhatja a csapatot, másrészt nehéz lesz a fókuszt tartani. Hasznos lehet, ha először konkrétan megfogalmazzuk, hogy mi az, amin alapos indokkal nem tudunk vagy nem akarunk változtatni. Ide sorolhatóak például alacsony prioritású dolgok, vagy olyanok, amik megváltoztatása az adott időben nem lenne hatékony, mert a ráfordítás több energiát, pénzt, időt igényelne, mint amekkora haszon keletkezne.
A csapat mint a célok formálásának hajtóereje
A csapat valószínűleg hálás lesz, ha nem kizárólag a „fejük fölött” dőlnek el a dolgok. Ezért kifejezetten ajánlott egy a vízióra, célkitűzésre vonatkozó műhelymunkát tartani. Ez alapos előkészítést igényel, és előtte mindenképpen mérlegeljük, hogy mely célok tervezésébe szeretnénk bevonni a munkatársakat, és melyekbe nem. Ez utóbbi lehetnek olyan felsőbb, központi célok, amik adottak és ennél fogva felesleges megvitatni őket, vagy olyanok, amelyekre „szerződtünk” a pozíciónk elfogadásával. Természetesen ezen célok kommunikációja is legyen transzparens, hangsúlyozva, hogy ezekhez igazítottan vannak olyan (rész)célok is, amelyek azonosításában és tervezésében a csapatra is számítunk.
Mivel frissen kinevezett vezetőként még mi magunk is a betanulás, tanulás fázisában vagyunk, egy ilyen alkalom sokat segíthet abban, hogy ne hozzunk elhamarkodott döntéseket, hiszen sok olyan információ, szempont is előkerülhet, amit érdemes figyelembe vennünk. A párbeszéd lehetősége azt is segíti, hogy a célok nemcsak a mi céljaink lesznek, hanem a munkatársak is sajátjuknak tekintik és követik őket. Ehhez az is szükséges, hogy a célok igényesek, ugyanakkor elérhetőek legyenek.
A célok meghatározásánál és rögzítésénél azonban ne csak az elvégzendő feladatokra koncentráljunk. Ezen felül érdemes csapat és projekt vonatkozású, viselkedési és innovációs célokban is gondolkodni, egyéni szinten pedig képzési-és fejlődési célokat is kitűzni.
A megvalósítás kihívásai és a siker eszközei
A célkitűzések után pedig átléphetünk a megvalósítás fázisába.
Az eddigi munkánk hatása ott lesz a leginkább látható, mikor a célok teljesítése érdekében tett erőfeszítéseink érezhető és átélhető eredményeket hoznak magukkal. Jó esetben már rövid időn belül megjönnek az első érzékelhető sikerek. De az sem ritka, hogy lassabban haladunk, ellenállásokba, akadályokba ütközünk. Ez utóbbi esetben még közelebbről meg kell ismernünk a helyzetet és a cél „környezetét”. Ám minél jobban előkészítjük a célok eléréséhez szükséges változásokat, annál jobban kézben tudjuk tartani őket és növelhetjük a siker esélyét. Tisztázandó kérdés lehet, hogy mikor van a legmegfelelőbb idő az intézkedésre? Kikkel kell először beszélni, kiket kell bevonni? Milyen ráfordításra van szükség, hogyan tudjuk az erőforrásokat biztosítani? Mik lehetnek az első lépések? Hogyan tudjuk mérni a teljesülést? Hogyan tudjuk elkötelezni az embereket az adott cél elérése mellett?
Ebben a megvalósítási fázisban már a teljes játékterünkre és minden vezetői eszközünkre szükségünk lesz! Fontos, hogy a legfőbb célokon legyen a fókuszunk, kisebb, járulékos „vereségeket” pedig el kell tudnunk fogadni. Segít, ha rugalmasak, és az alkalmazkodásra nyitottak maradunk, ha észrevesszük, hogy valami nem a megfelelő irányba vagy a megfelelő tempóban halad.
És végül ne feledjük, hogy a sikerhez szükségünk lesz a felettesünk, más vezetők és a munkatársaink támogatására. A jó hír, hogy a sikerekre adott visszajelzés és néhány jó szó bár ingyen van, hosszú távon mégis nagyon is kifizetődő!
Pintér Henriette
Üzleti coach, tanácsadó
Az új pozícióba kerülő vezetők támogatója, a magabiztosabb kezdésért!
Felhasznált irodalom: H. Hofbauer – A. Kauer: Einstieg in die Führungsrolle- Praxisbuch für die ersten 100 Tage, Carl Hanser Verlag München, 2018
Tetszett a cikk? Oszd meg ismerőseiddel: