Ki fogja ezt megcsinálni? – Vezetői dilemmák egy új pozícióban

Számok, adatok, tények- milyen egyszerűnek is tűnik, A-ból B-be kell eljutni (ez X-nek érdeke, de Z-nek nem), ennyi és ennyi százalékkal kell növelni vagy csökkenteni, itt optimalizálni, ott fejleszteni, amott elvonni- a leendő vagy éppen csak betöltött vezetői pozíció első, a felettessel vagy azonos szinten lévő vezetőkkel zajló beszélgetésein valószínűleg nagyrészt ilyen és ehhez hasonló dolgok hangzanak el.

De ki fogja ezt megcsinálni? – néz ki az ablakon az új vezető a legfrissebb adatokból generált színes-szagos grafikonokkal a kezében. Az irodája ajtaját jó vezetőhöz illően nyitva hagyja, látja a kollégákat, ahogy teszik a dolgukat, de kik ők?

Természetes igényünk egy új pozícióban, hogy minél előbb szemmel jól látható eredményt hozzunk, hiszen ezért választottak minket – viszont nagyon fontos, hogy megtaláljuk az egészséges arányt a feladat – és a munkatársi fókusz között. A jól látható számok mellett ugyanis van egy olyan tényező, ami kevésbé jól mérhető, annál nagyobb hatása van viszont az eredményre: ez a csapatunk, és minden egyes ember, aki oda tartozik. S ahogy az állásinterjúkon is sokszor hangsúlyozzák az első benyomás jelentőségét, ugyanez igaz vezetőként a csapatunkra tett első benyomásunkra is. Nem mindegy tehát, hogy milyen az antré… mennyi időt és figyelmet szánunk az információkban és újdonságokban amúgy sem szűkölködő első időszakban a csapat megismerésére.

Ez pedig a mi rendszerszemléletű megközelítésünkkel azonban bőven túlmutat azon, hogy mint új vezetők bemutatkozzunk, illetve akár együtt, akár egyenként időt szakítva a kollégákra, megtudjuk, ki mióta van a területen, mi a feladatköre, és éppen milyen projekteken dolgozik. Ez is fontos, de érdemes egy másik perspektívából kezdeni: milyen állapotban van most a csapat?

Ha van lehetőségünk, elsőként gyűjtsünk információkat arról, hogy milyen volt a korábbi vezetőhöz való viszonyuk- ez sok mindenre magyarázat lehet a jelenleg érzékelhető hangulatra vonatkozóan. Ha kifejezetten jó volt a kapcsolat, és ha ezt még egy nem előkészített, váratlan távozás is fűszerezi, akkor valószínűleg zajlik egy természetes gyászfolyamat. Ezt megakadályozni nem tudjuk, a legjobb, amit tehetünk, hogy tiszteletben tartjuk. Adjunk lehetőséget a „ventilálásra”, felidézhetjük a legjobb pillanatokat, mindazt, amit az elődünkkel elért a csapat. De ne akarjunk az ő hasonmása lenni, mert nem lehetünk, nem leszünk azok- ha van rá mód, és nem ellenkezik az új célokkal illetve a vezetési stílusunkkal, vigyük tovább a jó dolgokat, de vázoljuk fel a saját, határozott elképzeléseinket is, hozzunk létre egy új, közös jövőképet. Más a helyzet, ha a korábbi időszakban a csapat nem volt elégedett a vezetőjével- ilyenkor természetes elvárás, hogy az új vezető „legyen jobb”, mint az előző. Érdemes azonban körültekintőnek lenni: mi múlt a vezetőn és vajon mi a csapaton?

A vezetővel való elégedettség és a korábbi teljesítmény közötti összefüggésekre is érdemes pillantást vetni. Lehet, hogy a vezető „jófej” volt és népszerű, viszont nem jöttek az eredmények- vagy épp fordítva, erőn felül, keményen dolgozott a csapat egy rendkívül eredményorientált, esetleg mérgező légkört teremtő vezető irányítása alatt? Bármelyik eset is áll fenn, más és más (gyakran rejtett) elvárások elé néz az új vezető.  

Számos egyéb téma és kérdés is felvetődik még: milyenek a dinamikai viszonyok a csapatban? Kik a húzóemberek? Milyen kompetenciák vannak erősen jelen és mik hiányoznak a csapatból? Milyen íratlan szabályok mentén működnek, mik a történetileg kialakult normák? Milyen imidzse van a területnek a vállalaton belül (és mi ennek az oka)? Hogyan bánik a csapat a sikerekkel, és hogyan a konfliktusokkal? Mi az, amiről beszélnek, és mi az, amiről nem?

Jogos a felvetés: honnan és hogyan tudjuk meg mindezt, mikor lesz erre idő? A varázsszó a beszélgetés, a nyitott odafordulás. És nem csak a csapatra érdemes ilyen értelemben időt és energiát szánni: jó, ha tudunk alkalmat keríteni arra, hogy elődünk, felettesünk, társterületek vezetői, érintett projektmenedzserek véleményét, tapasztalatait is megismerjük. Fél siker, ha ezekre a beszélgetésekre előre átgondolt, strukturált kérdésekkel készülünk- ez jó fényt vet ránk is!

Az összegyűjtött és egymáshoz illesztett mozaik-darabok áttekintésével, értékelésével pedig átgondolhatjuk és kialakíthatjuk a stratégiánkat, mik a prioritások, amikkel leginkább foglalkoznunk kell, hol van és hol nincs szükség változtatásra. Mire idáig eljutunk, már tudjuk is a cikk címében feltett kérdésre a választ, hogy ki fogja mindezt megcsinálni…

A cikket írta: Pintér Henriette

Vezető tanácsadó, tréner, rendszerszemléletű üzleti coach
Külső szemlélettel, a belső változásért.



Tetszett a cikk? Oszd meg ismerőseiddel:

Érdekel ez a terület