Bízz bennem! Holnaptól menni fog?

„Nem hittem el, hogy egy automatában pár másodperc alatt fel lehet adni egy levelet Magyarországra. Inkább beálltam a postán a sorba. Egyszerűen nem bíztam a dolog egyszerűségében, mert az gyanús.” Meséli kolléganőm az első amerikai útjáról, mikor a bizalomról beszélgetünk.

És nekem is egy, a kilencvenes évek elején a már egyesült Berlinben töltött hosszabb időszak jut eszembe. A megszokott, lassan őrlő, bürokratikus rendszerekhez szokva eleinte nekem sem volt bizalmam a mindennapi ügyek gördülékenységében, – így inkább minden dokumentumot duplán töltöttem, másoltam, – ahogy nem bíztam a nyikorgó falépcsőn ácsorgó idős házmesterben sem, aki minden reggel jókedvűen köszöntött, és kávéval is kínált volna engem, az „ungarische Studentin-t”.  Mindig volt egy udvarias kifogásom, miért nem térek be hozzá.  

„Ne bízz meg senkiben” – ismerős-e ez a mondat?

Üres közhelynek is tűnhet, elengedjük a fülünk mellett – főleg gyermekként, ha ez a lelki fröccs, vagy az aggodalmaskodó szülői intelmek része – ugyanakkor ezek a régről visszacsengő mondatok erős hatással vannak arra, hogy a későbbiekben  miként éljük meg a bizalmat. Ennek az írásnak nem célja, hogy a szocializáció során átélt élmények, események pszichológiai vetületének mélyére ásson a bizalom kialakulásával kapcsolatban, ugyanakkor megkerülhetetlen annak hangsúlyozása, hogy munkahelyi viszonylatban – akár vezetőként, akár munkatársként – nem igazán tudunk másképp működni a bizalom terén, mint ahogy azt egyébként is tesszük.  

Az elmúlt egy-másfél év egyik legnagyobb próbatétele szervezeti szinten minden bizonnyal éppen a bizalom megléte vagy hiánya volt. 

Még egy alapvetően addig is bizalmi légkörben működő rendszerben is valószínűleg sok olyan helyzet adódott, amely új szempontokat vetett fel ebben a tekintetben.  

Ügyfeleinkkel való beszélgetéseink során különböző esetekkel találkozunk, álljon itt most két jellemző példa: az egyik vállalatnál a veszélyhelyzet beálltával az ügyvezető e-mailt küldött a munkatársaknak: „maradjatok otthon, legyetek biztonságban, és a lehetőségeitekhez képest nyújtsátok a legjobbat!”   

Egy másik esetben az első számú vezető arról panaszkodik, hogy nagyon kemény ellenőrző és elszámoltató rendszert kellett bevezetnie a home office alatt, mert elmondása szerint „a munkatársak teljesen félreértették a helyzetet, nem tartották a munkaidőt, összeomlott az információáramlás, nem csinálták meg a kiadott feladatokat, és sokan egyértelműen visszaéltek a helyzettel.” 

Az első esetben a cégvezető jóhiszemű hozzáállása egy megnyugtató, biztonságos keretet adott a rendkívüli helyzetben való helytálláshoz, míg a második szituáció több kérdést is felvet.

• Vajon mi okozta ezt a rendszer szintű zavart, ami az addigi megszokott működésből való kibillenés okán ilyen kaotikus állapotot teremtett? 
• Milyen lehetett ebben a szervezetben alapállapotban a felelősségvállalás és a bizalom szintje, mennyire tudtak a munkatársak önállóan dolgozni, hogyan delegálták a vezetők a feladatokat, milyen információs és ellenőrzési rendszer működött?

  
Ha alapvetően jól állsz bizalom terén, akkor vezetőként is természetes lehet számodra, hogy bízol a csapatodban, kollégáidban.  Ha problémáid vannak ezen a területen, akkor vezetőként is nehézségeid lesznek ezzel, és nem, nem fog varázsütésre holnaptól sem menni! 

A kérdés az, hogy tudod-e magadról, mennyire szövi át cselekedeteidet a tudattalan bizalmatlanság?  

A magyar népmesék egyik jellemző motívuma, hogy három próbát kell kiállni, háromszor kell bizonyítani a rátermettséget, bátorságot, mire a főhős elnyeri jutalmát.  Elgondolkodtató, hogy az ilyen jellegű „kulturális lenyomatok” milyen mértékben befolyásolják társadalmi szinten a bizalom meglétét vagy hiányát. Kétféle minta figyelhető meg: először adsz, azaz eleve bizalommal vagy mások iránt, ami rossz esetben meginog vagy elveszik, vagy először elvársz valamit, alapvetően nem bízol, azaz a bizalmadat „ki kell érdemelni”. Ez utóbbi hátterében állhatnak akár olyan múltbéli élmények (és tegyük kezünket a szívünkre, akár saját magunkból kiindulva is…), majd ezekből születő feltételezések, hogy bizonyára mindenki szereti a könnyebb végéről megfogni a dolgokat, esetleg kijátszani a rendszert. Ha most szavazást indítanánk, hogy e két minta közül munkahelyi viszonylatban milyen vezetővel dolgoznának az emberek szívesebben, bizonyára fölényes győzelmet aratna az első lehetőség.  

A lassanként normalizálódó, vírushelyzet utáni időszakra felkészülve érdemes ennek a témának is néhány gondolatot szentelni, egyéni vagy szervezeti önvizsgálatot tartani.

• Ahol a covid előtti időben nem volt szükség erős kontrollra, ott meg tudták-e ezt tartani ebben a helyzetben? 
• Illetve ahol előtte is erős kontroll működött, ott jobbra vagy rosszabbre fordult a helyzet azzal, hogy a munkatársak otthonról dolgoztak? 
• Mi az, amit jó gyakorlatként átmenthetünk az elkövetkező időszakra?
  Fontos a tudatos kommunikáció, beszéljünk a tapasztalatokról, az igényekről!  

Az „ellenőrzés” szó hallatán általában negatív érzéseink keletkeznek, mert – talán iskolai élményeink hatására – az mindenképp a büntetés lehetőségét sugallja. A bizalom azonban nem egyenlő azzal, hogy vezetőként minden kontrollfunkciót elengedünk, hanem tiszta kereteket és elvárásokat kell megfogalmaznunk. Tisztázzuk magunkban, mi az, ami számunkra megnyugtató, mire van igényünk, a bejáratott kontrollfunkciók működhetnek-e másképp? És a legfontosabb: szolgáló vezetőként kérdezzük meg munkatársainkat, nekik mire van igényük, hogyan tudnak a leghatékonyabban, eredményesen működni?  Ha a fenti kérdésekre megvannak a válaszaink, már nagyot léptünk előre a bizalom útján!  

A cikket írta: Pintér Henriette

Vezető tanácsadó, tréner, rendszerszemléletű üzleti coach
Külső szemlélettel, a belső változásért.