Tévhitek az emberek munkahelyi kapcsolatairól

Manapság sok munkavállaló él meg feszült vagy töredezett viszonyt önmaga és a munkája, a munkatársai, a vezetője és munkáltatója között. Erről tanúskodik a csendes kilépés, a felmondási hullámok, valamint a munkaadók és a munkavállalók közötti szerződésszegés.

Az eltávolodás megállítására irányuló téves kísérlet során sok vezető követeli, hogy az alkalmazottak fizikailag térjenek vissza az irodába. Akár heti három napról, akár havi hat napról van szó, üzenetük egyértelmű: Vissza akarunk térni, mert hisszük, hogy így tarthatjuk kapcsolatban az embereket.

Az indoklás az, hogy amikor az alkalmazottak kapcsolatban állnak egymással, ez a kapcsolat nagyobb innovációt, együttműködést és elkötelezettséget eredményez. Bár igaz, hogy az erős szociális kapcsolatok ilyen eredményekhez vezethetnek, a hivatalba való visszatérés politikája nem mindig hozza meg a kívánt eredményeket. Valójában azt látjuk, hogy a termelékenység csökkenhet, ha az embereket visszakényszerítik, miközben sok alkalmazott továbbra is elutasítja a hivatalba való visszatérést, és ez néha azt eredményezi, hogy a szervezetek elveszítik a leghűségesebb alkalmazottaikat.

A meglévő kutatások azt sugallják, hogy kritikus bizonyítékok hiányoznak a munkahelyi kapcsolatokról szóló beszélgetésből, és ez a hiányosság félrevezeti a szervezeteket és a vezetőket.

Négyféle munkahelyi kapcsolat

A munkahelyi kapcsolatokat általában egyetlen dimenziónak tekintik, amely előtérbe helyezi a munkatársakkal fenntartott interperszonális kapcsolatokat. Valóban a kutatások azt mutatják, hogy a szociális kapcsolatok rendkívül fontosak. Egy közelmúltbeli szervezetközi kutatási együttműködés során azonban a NeuroLeadership Institute (NLI) kutatócsoportja az Akamai technológiai céggel együtt megállapította, hogy a munkahelyi kapcsolat valójában négy egymással összefüggő lényeges elemből áll: az alkalmazottak kapcsolataiból a kollégáikkal, a vezetőjükkel, a munkaadójukkal és a szerepükkel (Colleagues, Leader, Employer, And Role – CLEAR).

A „vissza az irodába” vitán innen és túl a munkahelyi kapcsolatok e pontosabb és árnyaltabb nézete befolyással lehet arra, ahogyan a szervezetek kialakítják a tehetségstratégiájukat, hogy olyan munkahelyeket hozzanak létre, ahol az alkalmazottak megbízhatók, elkötelezettek és teljesítenek. A CLEAR kapcsolatokon való gondolkodás egy lépés a helyes irányba, hogy egyes szervezetekben megállítsuk a fragmentálódást és elkezdjük a gyógyulást, vagy másoknál fenntartsuk és felerősítsük azt, ami már jól megy.

Kapcsolat a kollégákkal

Képzeljen el egy olyan időszakot a karrierjében, amikor olyan emberekkel dolgozott, akikben igazán megbízott és akiket kedvelt. Több, mint egyszerűen csak élvezni egymás társaságát, együtt dolgoztak azért, hogy támogatást adjanak és kapjanak. Amire emlékszik, az a kollégák közötti kapcsolat erős példája.

A kollégákkal való kapcsolat magában foglalja a más alkalmazottakkal való együttműködés és egymásra támaszkodás lehetőségét, az adott és kapott szociális támogatást, valamint ezeknek a tényezőknek a csapatteljesítményre gyakorolt hatását. Vitathatatlanul ez az, amelyre a legtöbben gondolunk, amikor munkahelyi kapcsolatról beszélünk. Bár fontos (a munkahelyi erős szociális támogatásnak számos pozitív eredménye van), csak egy eleme a munkahelyi kapcsolatokról szóló nagyobb beszélgetésnek.

Kapcsolat a vezetővel

Gondoljon azokra a vezetőkre, akikkel karrierje során dolgozott. Remélhetőleg volt legalább egy olyan vezetője, aki hozzáférést biztosított a lehetőségekhez, és megfelelő mértékű autonómiát biztosított a munkája elvégzéséhez. Ez a vezető valószínűleg erős kommunikátor volt, világossá tette az elvárásokat, és hasznos és kiegyensúlyozott visszajelzést adott az Ön teljesítményéről és az önben rejlő lehetőségekről. Kutatások kimutatták, hogy a csapat iránti elkötelezettségben tapasztalható eltérések 70%-a a vezetőnek tulajdonítható, ami világossá teszi, hogy a vezetői kapcsolat a munkahelyi kapcsolatokról szóló beszélgetés kritikus eleme.

Kapcsolat a munkáltatóval

Lehet, hogy dolgozott olyan helyen, ahol úgy érezte, hogy értékei összhangban vannak a munkáltatójával, munkája gazdagon hozzájárult a szervezet céljaihoz, és értelmet talált abban, amit tett. Ha lehetősége volt arra, hogy ilyen szervezettel dolgozzon, valószínűleg érezte a munkáltatói kapcsolat erősödését.

A munkáltatói kapcsolat hiánya okozhatja azt az érzést, hogy robotolni jár be az ember, ami nem csak a munkavállaló munkavégzését befolyásolhatja, hanem a szervezet által vonzott tehetségeket is.

Kapcsolat a szereppel

Csíkszentmihályi Mihály pszichológus kutatta és írt a „flow” élményről: arról, amikor annyira belemerültünk egy tevékenységbe, hogy más dolgok szinte elhalványulnak. Bár a legtöbben nem találunk olyan szerepet, ahol időnk nagy részét flow állapotban töltjük, ha tudunk arról, hogy mi motivál bennünket kielégítő szerepekben találhatjuk magunkat.

Amikor megtapasztaljuk a szerepünkkel való erős kapcsolatot, világosan megértjük, mi a feladatunk, elkötelezzük magunkat annak, amit csinálunk, és rálátásunk van arra, hogyan léphetünk előre. Ha jó kapcsolatunk van a szerepünkkel, az általunk végzett munka felemel bennünket.

A CLEAR kapcsolatok természete

Kérdőívek és alkalmazotti adatok kombinációját használva az Akamai és az NLI adatokat gyűjtött és elemzett, hogy tesztelje és finomítsa ezt a keretet,. A korai eredmények azt sugallják, hogy a különböző alkalmazottaknak egyedi igényei vannak az egyes kapcsolattípusok vonatkozásában. Egy alkalmazott például mélyen értékelheti a vezetői kapcsolatot, sok időt tölthet személyesen a vezetőjével, de nem dolgozik sokat társaival, és alig gondol a szervezet küldetésére. A hangsúly a vezetőjével való erős partnerség kialakításán lehet és az előrelépési lehetőségek feltárásában való együttműködésen. Ennek a személynek a motiválása más utat igényel, mint egy másik alkalmazott útja, aki a legjobban a kollégáival való kapcsolatot értékeli.

Kapcsolódási preferenciáink attól függően is gyengülhetnek, hogy mi történik az életünkben. Például egy alkalmazott, akinek korábban fontos volt a kollégákkal való kapcsolat, megházasodhat, mindenre kiterjedő hobbit kezdhet, vagy olyan életeseményt élhet át, amely lényegesen megváltoztatja a munkahelyi kapcsolódási vágyát. Míg az egyes pillérek alapelemei nagyrészt univerzálisak – ami azt jelenti, hogy a legtöbb munkavállaló elvárja a minimumkövetelményeit a segítőkész társakkal és vezetőkkel való együttműködésnek, hogy tiszteletben tartsák a munkájukat, valamint, hogy egy jó hírű vállalatnál dolgozzanak –, hogy mit milyen mértékben akarnak és várnak el, az különbözik.

CLEAR Kapcsolatok és a vissza-az-irodába trend

Most elemezzük a CLEAR kapcsolatok lencséjén keresztül, mi történhet, amikor a munkáltatók utasítást adnak ki az irodába való visszatérésre. A kapcsolat a kollégákkal erősödhet, mert az alkalmazottak ugyanabban az irodában dolgoznak, és szerencsés véletlen interakciókba kerülhetnek. Ugyanakkor a kapcsolat a vezetővel gyengülhet, mert az alkalmazottak úgy érzik, feletteseik nem értik a motivációikat, vagy nem törődnek azzal, hogy a hivatalba való visszatérés milyen hatással van autonómiájukra és életükre. A munkaadói kapcsolat is mélyrepülésbe kezdhet, mivel az „elárultak” érzése aláássa azt a vágyat, hogy keményen dolgozzunk a vállalat sikerességéért. Ha pedig nincs egyértelmű és ellentmondásmentes indok arra vonatkozóan, hogy az alkalmazottaknak miért kell visszatérniük az irodába, a szerepkörrel való kapcsolat is negatívan változhat, mivel az emberek azt hiszik, hogy inkább a jelenlétük, mint a teljesítményük alapján értékelik őket.

Az idegtudomány is kínál egy perspektívát erre vonatkozóan. A SCARF modell a társadalmi fenyegetettség és jutalom öt fő mozgatórugóját írja le: státusz, bizonyosság, autonómia, rokonság és méltányosság. Ha mindenki az irodában van, az több SCARF jutalmat vált ki a vezetők agyában. Ha az embereik körülöttük vannak, a vezetők autonómabbnak és fontosabbnak érzik magukat: kezdve attól, hogy bármikor az emberekhez fordulhat, és kioszthatja a feladatokat, egészen addig, hogy látja az alkalmazottakat a munkájukat végezni, ahelyett, hogy azon töprengene, vajon nem lustulnak-e el. Van egyfajta méltányosság is: ha a vállalat időt és pénzt fordított egy minőségi munkahely létrehozására, helytelennek tűnik üresen hagyni. Röviden, a SCARF modell minden területe pozitív a vezetők számára.

Ezzel szemben az irodába való visszatérés számos SCARF-tartományban fenyegetettségi választ vált ki az alkalmazottaknál – és a negatív SCARF-jelek sokkal erősebbek, mint a pozitívak. Az alkalmazottak státuszát veszély fenyegeti, mert figyelmen kívül hagyják az otthoni munkavégzés magas termelékenységét, autonómiájukat pedig azért, mert már nem tudják annyira kontrollálni a saját életüket. Aztán ott van a méltánytalanság érzése, amely abból fakad, hogy ugyanazokat az eredményeket kell elérni, miközben sok időt veszítenek az ingázás és a munkahelyi zavaró tényezők miatt. Az alkalmazottak számára a rugalmasság nagyon hasznos, és ha teljes munkaidőben kell visszatérniük az irodába, vagy akár hetente több napot is kénytelenek visszamenni, az erős negatív reakciót vált ki.

A CLEAR kapcsolatok modelljének egyetlen pillérére összpontosítani tehát egyértelműen káros. Amikor a vezetők az irodába való visszatérésről döntenek, szem előtt kell tartaniuk, hogy soha nem lesz egyetlen, mindenki számára igazságos policy.
Ehelyett a vezetők a patchwork elvére hagyatkozhatnak, és olyan policy portfólióra törekedhetnek, amely magában foglalja a kapcsolat mind a négy pillérét.

A munkaerőpiac jelenlegi állapotában, amikor a munkaadók és a munkavállalók az elkötelezettség elmaradásával, a gyors és állandó változásokkal, valamint az általános bizalomhiánnyal küzdenek, a megfelelő munkahelyi kapcsolatok megteremtése üzleti szempontból elengedhetetlen. Ennek megfelelően kulcsfontosságú, hogy az üzleti vezetők túllépjenek az egydimenziós szemléleten, és tisztában legyenek azzal, mik is valójában a munkahelyi kapcsolatok, és hogyan tudják ezeket kihasználni, hogy a legjobb eredményeket érjék el alkalmazottaik és vállalkozásaik számára. Az alkalmazottak által értékelt munkahelyi kapcsolatok fogalmi keretének megalkotása a helyes irányba tett lépés a jobb motivációs stratégiák, valamint a munkavégzési gyakorlatokkal kapcsolatos jobb döntéshozatal felé.

Khalil Smith, Brigid Lynn, and David Rock cikke alapján

Forrás:https://hbr.org/2024/10/what-employers-get-wrong-about-how-people-connect-at-work 

A cikket fordította Tormássy Krisztina vezető tanácsadó, tréner