Szervezeted szénbánya vagy szélerőmű?  

Hibáztam. Ott hevert előttem a tértivevényes levél, feketén-fehéren, hat számjegyű késedelmi bírság Nagyon Fontos Hivataltól, egy elnézett adatszolgáltatási határidő miatt. Mindez egy különösen pörgős időszakban történt, amikor egy dolgot kihúzol a listádról, és máris legalább kétszer annyi újat írsz a helyére. Szerettem ezt az időszakot, jó ügyekben jól haladtunk, szépen jöttek az eredmények. És akkor ez a levél…  

Késő délután jött vissza az irodába, az ajtaja, mint legtöbbször, nyitva volt. Kifejezetten jó volt a kapcsolatunk, mégis (nem miatta, hanem belső indíttatásból) kellett nekem az a bizonyos nagy levegő, fogtam a papírt, bementem hozzá. Figyelmesen meghallgatott, majd az ismerős huncut mosollyal a szemében azt mondta: „Ha végiggondolom a napomat, legalább két hibát ma már én is elkövettem.” Addig is éreztem, de akkor mélyen meg is értettem: a vezetőm valóban bízik bennem. Elismeri a munkámat, és ez a hiba nem rontja le a teljesítményem, az eredményeim értékét. Bennem pedig még erősebbé vált az elköteleződés.    

A szervezet, amelyben dolgoztam, szélerőműként működött. Volt benne erő, frissesség, folyamatos megújulás. Persze nehézségek is adódtak, de ezekre általában volt egy jó, közösen átgondolt megoldásunk. Volt ritmus az átmenetileg lassabban pörgő és a „húzó” turbinák között, volt egyensúly a beleadott energiák és az eredmények között.  Mindez valamiféle természetes könnyedséggel, a kölcsönös bizalom védőhálója alatt funkcionált.  

Ha te magad is „szélerőmű szervezetben” dolgozol, akkor valószínűleg nem hallod a következőket:  

• „Már csak ezt a projektet bírjuk ki” 
• „Én elküldtem mindenkinek…”  
• „És ez hol van leírva?” 
• „Ha valakinek nem tetszik, majd szól”  
• „Nem érdekel, hogyan, oldjátok meg…” 
• „Az én részemmel már kész vagyunk” 
• „Ez itt egy munkahely, az meg a te egyéni szociális problémád” 
• „Majd a főnök megmondja” 
• „Én is csak megtanultam valahogy” 
• „Ez tényleg fontos. Majd foglalkozunk vele, ha lesz időnk…”  

Az ilyen típusú kijelentések a „szénbánya szervezetek” jellemzői, ahol az egyéni és a szervezeti erőforrások lépésről lépére kimerülnek, az energiák elfogynak. Egyik veszélye, hogy alkalmazkodó képességünk, az “ez még belefér” hozzáállás akár természetessé, normálissá is teheti számunkra ezt az egyébként kritikus helyzetet.  A „szénbánya” működés árulkodó jelei a tágabb működés szintjétől egészen az egyéni szintekig megjelenhetnek és megfigyelhetőek, gyakran egymással szoros összefüggésben. A szépen megfogalmazott jövőkép és a vállalati értékek (ha vannak) csak a tárgyaló falán, a honlapon vagy az óriásplakáton mutatnak jól, de a valóság egészen más képet mutat…   

Nem tiszták a folyamatok, nem tisztázott, kinek mi a feladata, felelőssége. Sokszor napi szintű operatív tűzoltás folyik, emiatt nem jut idő a folyamatok rendbehozatalára, és a kör be is zárul, mert újabb és újabb tüzek keletkeznek. Nincs megállás, nincs pihenő, a sikerek (ha vannak) megünneplése elmarad. A célok homályosak, nincs transzparens kommunikáció, az információáramlás akadozik. A megszerzett tudás féltve őrzött kincs, átadni „nem ér”. A kérésre ígéret a válasz, és a sokadik teljesületlen ígéret után a kérések is elmaradnak. Nincs konstruktív visszajelzés, a kiemelkedő teljesítmény „természetes”. Nem világos, hogy minek mi a következménye, hogyan bánunk a hibákkal.  Szinte eltűnnek az informális kapcsolatok, a légkört a bizalmatlanság, a bizonytalanság jellemzi. Az informális vezetők a vezetésre felhatalmazottak ellenében tevékenykednek. Nincs egészséges verseny, a szervezeten belüli “villanypásztort” manipulátorok és játszmáik rángatják. A vezetői működésben megfigyelhető a túlzott kontroll, vagy ennek ellenpólusa, az alulmenedzselés. A rendszerben keletkező lyukakat pedig mindig ugyanazok a lelkiismeretes, idővel önkizsákmányolóvá váló kollégák töltik ki, akik végül kiégnek. S a helyükre majd jön valaki, aki ugyanebbe a szervezeti kultúrába csöppen bele… 

Igen, bizonyosan a megoldásra is van frappáns válaszunk, hiszen lépten-nyomon ezekbe a fogalmakba ütközünk: stratégia, bizalom, felhatalmazás, transzparencia, bevonás, együttműködés, tudásmegosztás, innováció, változáskezelés, érzelmi intelligencia… Halljuk, értjük is, de hogyan induljunk el? Hogyan tudjuk a szervezet erőforrásait megújítani és nem kimeríteni?  S ha elindulunk, mik azok nehézségek, ami miatt esetleg mégsem működik?  

„A változást mindenki akarja, de senki nem akar változni” 

A rossz hír, hogy nincs „szélerőmű pirula”.  Változni pedig nem könnyű. Mert ehhez idő kell. Mert ez melós. Mert ehhez szervezeti szinten közös elköteleződés kell. Tudni kell, hogy pontosan mi mellett köteleződünk el. Mert ehhez alkalmas, hiteles vezetők kellenek. Mert ehhez egyenlő mértékben kell a keretekre, célokra, folyamatokra irányuló „feladatfókusz”, és az „emberfókusz”. Mert ehhez oda kell tennie magát mindenkinek, a saját eszközeivel, a saját minőségében, felelősséggel. Mert ehhez tér kell, és levegő. Pont, mint egy szélerőmű esetében… 
A jó hír, hogy nem kell feltétlenül egyből nagy ívű, költséges projektekben gondolkodni, mert kis dolgokkal is eredményeket tudunk elérni, a bizonytalanságot már az is csökkenti, hogy foglalkozunk magunkkal.  Ne várjunk, hanem cselekedjünk, ha szükségünk van rá! Sokat segít, ha rendszeresen ránézünk működésünkben a pluszokra, deltákra, és a fókuszt “mit, miért nem” helyett a “mit igen és hogyan”-ra helyezzük. Egy jó tapasztalat („hát ez működik” –élmény) emeli az egyéni és/vagy szervezeti energiaszintet, amiből erőt meríthetünk az átfogó változtatásokhoz, akár csak belső erőforrás bevonásában, akár külső tanácsadói támogatásban gondolkodunk. A szervezetfejlesztés lényegében innen indul: kezdjünk el beszélni, és -különösen nehezebb időkben- beszélgetni, “csak úgy”. 

Érdemes tehát időnként megállni, és a kritikus paraméterek mentén reflektálni a működésünkre. A lehetséges problémák komplexitása és kölcsönhatása miatt külső szemmel szinte lehetetlen előre megmondani, hogy célzottan mely témával érdemes foglalkozni. Tanácsadói hitvallásunk szerint dobozos megoldások helyett helyzetekre reagálunk. Ennek szellemében most két új lehetőséget ajánlunk:  

A szervezeteknek szóló szélerőmű építő programunkban ezért nincsenek előre meghatározott tréningek, az ügyfelünk helyzetéből fejlődik a mi termékünk. S mivel kölcsönösen idő – és költségtakarékos megoldásokban gondolkodunk, első körben átugorjuk a több oldalas, írásos ajánlatadás folyamatát. Miért? Mert a közvetlen kommunikációban, egymás gondolkodásmódjának megismerésében jobban hiszünk. A három szintű program részleteiről ITT olvashatsz. 

Ha egyéni szinten, bármely, az életedben betöltött szerepedben érzed úgy, hogy a szélerőműre emlékeztető működésben támogatásra, ötletekre van szükséged, vagy csak egyszerűen beszélgetni szeretnél a témáról, akkor az egyéneknek szóló Concordia Diskurzus programunk keretében, ingyenes ConDi bérletünk idei első webinárjára várunk április 8-án!

Érdeklődés, jelentkezés concordia@concordia-od.hu email-címen. 

A cikket írta: Pintér Henriette

Vezető tanácsadó, tréner, rendszerszemléletű üzleti coach
Külső szemlélettel, a belső változásért.