Mindenki másképp csinálja – a vezető első száz napja

A vezetői kinevezésed azon kevés dokumentumok egyike, amiből nem hajtogatsz papírrepülőt.  Az aláírásod éppen csak megszáradt rajta, minden részlet jól mutat benne, erre vágytál, ezért dolgoztál, így döntöttél. Az öröm és elégedettség érzése mellé azonban gyakran bekúszik a kétség is: elég jól fogom-e csinálni? Fel vagyok-e készülve a rám váró feladatokra? Van-e elég munícióm ahhoz, hogy helytálljak? Mi lesz, ha…és ezek az aggodalmak bizony nem is alaptalanok, hiszen egy tapasztalatlan vezető első felelősségteljes megbízatásának sikere vagy sikertelensége hatással van karrierje további alakulására. Tapasztalt vezetők pedig éppen tapasztalataik csapdájába eshetnek: az egyik helyen bevált recept ugyanis nem biztos, hogy máshol is ugyanolyan jól működik. Az első száz nap tudatos strukturálásán ebben az értelemben sok múlik. 

Egy adott vezetői pozícióban eltöltött idő hossza ma már egyre rövidül, ráadásul a vezetőváltások jelentős része nem egy jó előre megtervezett és kiszámítható folyamat része, hanem az egyre sűrűbb, egyre gyorsuló változások velejárója. “Ez borítékolható volt”, “sejteni lehetett” – halljuk az informális csatornákon, a folyosón, a büfében, és a csapat az előző vezetőhöz és az aktuális körülményekhez való viszonyulásától függően várja – vagy nem várja – az új vezetőt.

Egy nagyvállalat tapasztalt középvezetőjét cégen belüli rotációval megbízták egy kevésbé jó hírű, nem elég hatékonyan működő részleg vezetésével. Korábban is volt munkakapcsolata a területtel, meg is volt róla a véleménye, így előre “tudta”, mit kell majd tennie. Azonnali intézkedésekről dönt, azonban hiába sürgeti a változásokat, sorra ellenállásokba ütközik.

A nyugdíjba vonult vezető helyére a csapat egyik, négy éve a cégnél dolgozó, tehetséges munkatársát nevezik ki.  Bár látszólag támogatja a csapat, van néhány kolléga, akik burkoltan figyelmeztetik őt azokra a szekrényben heverő csontvázakra, melyekért őt is – sőt, kinevezése “hírére” egyre hangsúlyosabban őt – tartják felelősnek. A csapaton belül van két kolléga, akikkel szinte már baráti viszonyt ápol, közös hobbijukból adódóan gyakran szabadidejükben is találkoznak.

A beszerzési részlegnek a csapat megítélése szerint kiváló vezetője volt, családias volt a hangulat, az egyéni kérések mindig meghallgatásra találtak, a “főnök mindent elintézett”. Sokkolta őket, hogy vezetőjük házastársát követve néhány évre külföldre megy. Már beszélik, hogy ki lesz az utódja – egy másik cégtől érkezik. Bár még nem ismerik, nem sok “jót” hallanak róla – állítólag magasra teszi a lécet a teljesítményben.

A tulajdonosi kör egyik tagjának ajánlására, annak kapcsolati hálóján keresztül kerül a céghez az egyik stratégiailag fontos terület élére az új felsővezető. Az őt ajánló tulajdonos – saját választásának helyességét igazolandó – gyors és látványos eredményeket vár. A tulajdonosi, felsővezetői körben történetileg kialakult erőviszonyok, évtizedes játszmák azonban nem könnyítik meg az új vezető dolgát az információszerzésben.

A fenti példákból is látszik, hogy csak a feladat-fókuszt látni önmagában kevés, az a játéknak csak egy része. Amikor vezetői pozícióba kerülünk, felkészülünk-e a komplexitásra? A vezetés ugyanis nem egy statikus térben zajlik, hanem egy folyamatosan változó rendszerben. Bármennyire is maga a konkrét eredmény az, amit általában a vezetői munka “produktumának” tekintenek, és ami különböző mutatószámokon keresztül a sikeresség mértékét explicit módon megmutatja, a vezetés leginkább szociális feladat, melynek origója az információ, a kommunikáció és a koordináció. Ezeken keresztül rajzolódik ki a másik megkerülhetetlen fókuszterület: a munkatársaké.

Oswald Neuberger elmélete szerint a vezetés egyik legnagyobb kihívása, hogy különböző kétpólusú aspektusok mentén hogyan sikerül pozicionálnunk magunkat. A teljesség igénye nélkül ilyen például az eszköz és cél, az egyenlő bánásmód és az egyéni igények figyelembevétele, a rend és a szabadság, a kontroll és a bizalom, a tárgyilagosság és az emocionalitás, de ugyanígy a konkurálás és a kooperáció is. Ez utóbbi példánál maradva, a jó együttműködés egyik feltétele a kölcsönös támogatás, azonban ha ez egy túlzottan kényelmes állapothoz vezet a csapatban, a prioritás a kellemes közösségi élmény irányába tolódhat el, a teljesítmény kárára. Másrészt a konkurálás felerősödése a magányos harcosok térhódítását eredményezheti, ahol az egyéni érdekek válnak elsődlegessé, míg a közös cél háttérbe szorul.

Ha új pozíciónkban jó időben, jó érzékkel be tudjuk állítani a „csúszkát” a különböző tengelyeken, az egyrészt nekünk, másrészt a csapatnak is biztonságos kereteket és megfelelő orientációt jelent. Hogyan tudjuk mindezt jól eltalálni? Elég-e a vezetői tréningeken akár sokadszorra átrágott elméletek, modellek ismerete, a vezetői kompetenciák általános fejlesztése ahhoz, hogy megtaláljuk a saját helyünket a rendszerben, és jó kormányosok legyünk?

Mi azt valljuk, hogy mindez fontos, de nem elég.  Mert minden vezetői helyzet, kiindulási szituáció egyedi a maga rendszerében és annak összetettségében, minden pozíció új valamiben.  Más és más egy adott terület vállalaton belüli imidzse, mások az aktuális kihívások. Eltérő előtörténetű csapatokkal és emberekkel dolgozunk, ami determinálja az új vezetővel szemben támasztott elvárásokat. És kimondott vagy akár rejtett elvárások nem csak a vezetettekben fogalmazódnak meg, hanem felettesünkben, elődünkben, vezetőtársakban, ügyfelekben, érdekelt felekben, privát környezetünkben, a magunkkal szemben támasztott elvárásokról nem is beszélve. Ahogy a saját történtünktől sem független az, hogy milyen lelki, mentális és fizikai állapotban állunk bele az új pozícióba. Ugyanígy teljesen mások a körülmények és a kihívások, ha kívülről érkezünk a szervezetbe, ha a saját csapatunkon belül válunk vezetővé, ha cégen belül más területről váltunk, ha egy tehetségprogramból vezet az utunk a vezetői székbe.  

Mindeközben pedig már az első száz napban is lehet kifejezetten nagy a nyomás, hogy mielőbb elérjük a repülési magasságot és az utazási sebességet, lássuk át a rendszert, a folyamatokat, a mutatókat, tűzzünk ki célokat, vezessük a csapatot,  reformáljuk meg, amit szükséges… szédítően sok a feladat, a „nemtudás”, az információhiány, a kapcsolati háló kiépítése sem megy hétfőről keddre… és a sokadik csésze kávét kortyolva, a telefonunkon beállított figyelmeztetés juttatja eszünkbe,  megígértük a gyereknek, hogy ezután is mi visszük edzésre.

Azt is valljuk, hogy ezt „ér” mindenkinek másképp csinálnia, hiszen éppen ettől lesz egyedi a vezetői lábnyomunk. De hogyan tudunk eligazodni ebben a kusza rendszerben? Egyáltalán milyen perspektívából érdemes ránéznünk? Hogyan tudjuk feltérképezni a környezeti dinamikákat? Mire kell figyelnünk?  Kire, mire számíthatunk?  Ezekre a kérdésekre az elméletek kevésbé készítenek fel, ezért szükségünk lehet egy olyan iránytűre, ami tudatosan rámutat minden olyan, a saját helyzetünkben fontos témára és szempontra, amelyek a sikereinket megalapozhatják, és felkészítenek minket a lehetséges veszélyekre és rizikókra.

Szemléletében újszerű programunk szakít az általános elméleti alapokkal, és pontosan az említett területekre és kérdésekre fókuszál: a vezető egyedi helyzetének, az adott környezeti adottságok rendszerszintű feltérképezésével indul, majd konkrét gyakorlati kapaszkodók, tematizált kérdéscsoportok segítségével haladhatunk végig az első száz napon. A program akkor is jól adaptálható, ha már túl vagyunk a kezdeti időszakon, hiszen sosem késő másképp csinálni: az elemzésekből adódó felismerések által újraértékelhetjük helyzetünket, és még időben elvégezhetjük a szükséges korrekciókat.

A felszálláshoz megfelelő időjárási viszonyokra nincs ráhatásunk, de a kapitány magabiztosságáért sokat tehetünk. Ha szeretnél egy gyors helyzetfeltárást, akkor töltsd ki kérdőívünket, ha pedig szeretnéd részleteiben megismerni a repülési útvonalat, itt megteheted: A vezető első száz napja

A cikket írta: Pintér Henriette

Vezető tanácsadó, tréner, rendszerszemléletű üzleti coach
Külső szemlélettel, a belső változásért.

Felhasznált irodalom: H. Hofbauer – A. Kauer: Einstieg in die Führungsrolle-  Praxisbuch für die ersten 100 Tage, Carl Hanser Verlag München, 2018