Mennyit futsz százon? Felkészülés az első 100 napra egy új vezetői pozícióban – 4. rész – Elemezz! De mit érdemes?

Cikksorozatunk első részében a belépést megelőző időszakban átgondolásra érdemes témákkal foglalkoztunk, a második részben az első aktivitások megtervezéséről volt szó, a harmadik részből pedig kiderült,kitől és milyen formában juthatunk hasznos információkhoz az új vezetői munkakörrel kapcsolatban. A cikksorozat következő részében az adatok helyes kezeléséről, az erőforrások és a vállalati kapcsolatok felméréséről esik szó.

Információdömping alatt

Új pozícióba lépő vezetőként az első hetek tapasztalatai és akár az előző részben tárgyalt tudástranszfer által is számos információ kerül a birtokunkba. Talán úgy érezzük, egyszerre túl sok is: fellelhető adatok, infók a kollégáktól, más vezetőktől, partnerektől, és még a saját benyomásaink is – mindez egyszerre kavarog a fejünkben.  Az alábbiakban adunk néhány támpontot, hogy milyen szempontrendszer mentén lehet rendszerezni ezt az információhalmazt. 

Mielőtt a részletekben elmerülnénk, érdemes összességében a kiindulási helyzetre ránézni. 

Honnan hová?

Ha nem új csapatot építünk, akkor ott van a korábbi vezető működésének a lenyomata. Ha egy sikeres, eredményes területet veszünk át, nézzünk rá, milyen erőforrásai, „különös ismertetőjelei” vannak a területnek, a csapatnak.  Ha ezzel ellentétes a helyzet, tehát egy nem jól működő, akár krízisben lévő terület vezetése a feladatunk, azt kell megvizsgálni, milyen tényezők, folyamatok és dinamikák állnak ennek az állapotnak a hátterében. Fontos, hogy egy ilyen szituációban ne hozzunk elhamarkodott döntéseket, hosszú távon ezek még ártalmasabbak lehetnek. Bármely helyzet is áll fenn, ugyan különböző okokból, de ellenállásra is számíthatunk, aminek a kezelésére érdemes felkészülni. 

Az eddigi célok és azok teljesülésének vizsgálata fontos ahhoz, hogy milyen új célok kerülnek meghatározásra, illetve ezek tükrében meg kell vizsgálni a területen végzett alap-és járulékos feladatokat. Figyeljünk arra is, hogy létezhetnek a hivatalos dokumentumokban nem rögzített, úgynevezett „informális” vagy mögöttes célok is.

Milyen mozgatórugói vannak a folyamatoknak?

A folyamatok és struktúrák elemzése összefügg a célokkal és a feladatokkal, hiszen azt, hogy pontosan hogyan zajlik a munka, leginkább a folyamatok mutatják meg. Ne érjük be azonban azzal, hogy átolvassuk a dokumentált folyamatleírásokat! Azokhoz képest a gyakorlati működésben lehetnek akár jelentős eltérések is, ezekről pedig leginkább a munkatársak tudnak valós információkkal szolgálni. Előbb-utóbb érdemes időt szánni a folyamatok alapos feltérképezésére, és ha szükséges, az optimalizálásukra is.

Nagyon sok múlik azon, hogy mennyire sikerül azonosítani és egyértelműen meghatározni a hatásköröket, a döntési kereteket. Eleinte valószínűleg még olyan dolgokban is egyeztetnünk kell, amiben később önállóan dönthetünk majd. A félreértéseket úgy kerülhetjük el, ha ezekben a kérdésekben transzparenciára törekszünk. Feltétlenül egyeztessünk ebben a témában a lehető legnagyobb részletességgel a felettesünkkel is, ne vegyük készpénznek se a korábbi munkakörünkben megszokott kereteket, se azt, ha hallomásból jut a tudomásunkra, hogy az előző vezetőnek milyen jogkörei voltak.  

Hatékonyabb, ha bevonjuk az illetékes kollégákat

Sarkalatos pont a terület erőforrásainak és pénzügyi helyzetének az áttekintése, hiszen a pénzügyi tervezés minden bizonnyal az egyik fontos vezetői feladatunk lesz. Igyekezzünk minél több információt írásban megkapni, az adatok értelmezésébe pedig érdemes bevonni az illetékes kollégákat. Így jobban megérthetjük a tendenciákat, és olyan kérdéseket, összefüggéseket is tisztázni tudunk, amelyek a dokumentumokból egyértelműen nem derülnek ki. 

Talán kevésbé van fókuszban, de az együttműködési, kapcsolattartási és megbeszélési formákra, szokásokra is terjedjen ki a figyelmünk. Ezekkel kapcsolatban gyakori a megszokás, még akkor is, ha bizonyos formájuk már nem szolgálják a hatékonyságot. Ez egy jó alkalom a munkatársak bevonására, elemezzük közösen, hogy mit érdemes megtartani, min kellene változtatni.  

Peter Drucker szerint „A kultúra megeszi a stratégiát reggelire.” Ezért az elemzésből a kultúra sem maradhat ki. Számos jelenség hátterében ugyanis kulturális okok, értékekről való elképzelések, gondolkodásmódok és viselkedések húzódnak meg. Minél jobban megértjük a kulturális aspektusokat, annál könnyeben tudunk a későbbiekben hatást elérni. De itt is érvényes, ami a folyamatok esetében is fennáll, azaz a leírt és a hétköznapokban megélt kultúra gyakran eltér egymástól. Ez különösen érdekes téma, ha kívülről érkezünk a szervezetbe, hiszen előfordulhat, hogy a korábbi munkahelyünkhöz képest egy egészen másfajta kultúrával találkozunk, akár pozitív, akár negatív értelemben. De még egy vállalaton belüli területváltás is okozhat meglepetéseket, hiszen a szokásokat, az íratlan szabályokat maguk a vezetők és a munkatársak formálják. A leghitelesebb „hírvivői” a kultúrának a történetek: ha figyelünk arra, hogy miről és hogyan beszélnek a munkatársak, sokat megtudhatunk a vállalat vagy az adott terület kultúrájáról.

A sikerhez vezető út többtényezős kérdés

A rendszerszemlélet értelmében ne feledkezzünk meg a környezet analíziséről sem. Hamar megtapasztalhatjuk, hogy a vezetett terület sikerét csak részben befolyásolhatjuk mi magunk és a munkatársaink. Ezért fontos elemezni a partnerekhez, ügyfelekhez fűződő kapcsolatok minőségét és releváns mutatóit. Ugyanígy a belső ügyfelekhez, más területek vezetőihez való kapcsolódások is jelentős befolyással vannak a területünkre, a tágabb környezetben pedig a piac, az ágazat helyzete, a versenytársak pozíciója is hatással bírnak. Nevesítsük és jegyezzük fel magunknak a fenti kulcsszereplőket, készítsünk jegyzeteket, hogy hol vannak esetleg vakfoltok, milyen adatokat, mutatókat érdemes hosszabb távon is figyelnünk, hol kell erősítenünk a kapcsolatokat.

Pintér Henriette

Üzleti coach, tanácsadó
Az új pozícióba kerülő vezetők támogatója, a magabiztosabb kezdésért!

Felhasznált irodalom: H. Hofbauer – A. Kauer: Einstieg in die Führungsrolle-  Praxisbuch für die ersten 100 Tage, Carl Hanser Verlag München, 2018